"He knows what he's talking about. He knows what he's doing."

그래서 발표가 끝나자마자 가서 명함을 주고 받았더란다. 지금 hindsight로 보면 자명해보이지만, 당시에 그 짧은 PT 속에서, 이 친구는 겉멋만 든 컨설턴트가 아니라 행동하는 사람이구나 싶었다. 얼마지나지 않아 가까운 모 사장님께서 엔젤투자를 하셨고, 이 분의 눈이라면 정확하다는 생각이 들었다.

그로부터 1년, 세계 2위 소셜커머스(이제 이 단어도 그만 써야하지 않나 싶다만) 기업인 리빙소셜에 의하여 티켓몬스터가 인수되었다. 매각 금액은 언론에 나온거랑 꽤나 차이가 있다고 한다. 여기서 언론에서 주목하는 젊은 나이에 많은 부를 얻게 되었다는 점은 그 시사점은 크지 않다. (클릭율은 높겠지만) 오히려 이 일련의 해프닝과 그것이 미치는 미래의 영향에 대하여 곱씹어보는게 맞지 않나 싶다.

티켓몬스터를 통하여 본 한국의 M&A 시장의 기회

사업에는 타이밍이라는게 중요하다. 그리고 티켓몬스터는 그 타이밍을 정말 잘 잡았다. 하지만 타이밍을 잡은 수 많은 다른 기업 중 하필 티켓몬스터가 잘된데에는 그 창업팀, 그리고 적시의 투자, 적절한 사업전략과 실행속도 등이 기여하였을 거다. 결론은 사회적으로 많은 고용을 창출하고 (1년만에 600명의 신규 채용을 만들어냈다) 소비자들에게는 많은 즐거움을 선사하였으며 (일부 좋지 않은 사례도 있지만, 세상에 새로 생겨난 업종 치고 이런 일이 없는게 있던가), 투자자들에게도 좋은 투자수익을 남겨주었다.

아마 세간의 어처구니 없는 비평들을 보면 먹튀라느니 어쩌구니하는 쌍팔년도 시각도 없지 않다. (이런 사람들은 큰눈을 뜨고 세상이 돌아가는 이치를 좀 바라보라고 하고 싶다) 하지만 그 이면을 보면 일단 티켓몬스터는 해외 및 국내 VC의 투자를 받았다. Fact-check이 필요하지만 국내 VC인 스톤브릿지에서 들어간 투자금은 모태펀드의 매칭 펀드일 게다. (아니라면 죄송합니다, 어찌되었던 한국 자본) 그러면 국민연금 등의 우리 일반인들이 낸 돈으로 투자가 되었다는 말이다. 그리고 결과적으로 국민연금이 되었던 어디가 되었던 몇십, 몇백배의 회수를 할 수 있게 되었다. 즉, 우리나라 국고가 튼실해졌다는 이야기. 참으로 바람직한 일이 아닌가.

아울러 외국 기업이 한국 시장에 관심을 갖게 할만한 정도의 임팩트 (아쉽게도 금액은 공개되지 않았지만, 공개된다면 훨씬 긍정적 효과가 클거다)는 있을 듯 하다. 비로서 한국 시장과 한국 기업이 글로벌 시장으로 나가는데 도움이 될만한 디딤돌 사례가 하나 더 생긴 셈이다.

또 하나의 선순환 구조의 탄생이 될 수 있는 작은 씨앗

신현성 대표는 이번 딜로 적지 않은 현금과 스톡을 갖게 되었다. 스톡은 리빙소셜이 IPO가면 일부 유동화시킬 수 있겠지만, 당장의 현금으로도 할 수 있는 일은 많다. 본인이 그동안 꿈꿔오던 집과 차, 그리고 여행.. 뭐 이런거는 사실 금방 실증이 나게 마련이다. 사람이 소유를 통하여 느낄 수 있는 보람은 극히 짧기 때문이다. 그러면 이것저것 자산화한 다음에 발생하는 현금흐름으로 어디에다 쓸 것인가가 중요한데, 위메프처럼 뭔가 신사업에 투척할 수도 있고, 작은 스타트업들에 투자를 할 수도 있고, 이제는 해외로 나가서 모로코에 배를 사거나 남태평양에 섬을 살 수도 있다.

포인트는, 앞으로 이러한 사례를 통하여 나온 기업가들이 그들의 자본을 생태계에 어떻게 참여하도록 하는가에 따라서 사회가 바라보는 시각이 달라질 것이다. 그들이 기업가(entrepreneur)로 남을 것인지, 아니면 자산가로 변할 것인지. 젊은 나이에 많은 부와 책임을 갖게 되어서 부담스럽고 힘들기도 하겠지만 (그리고 당분간 몇 개월 정도는 신도 나겠지만) 그 이후로 따라오는 수 많은 일들과 고민들로부터 도망치고 칩거할지, 아니면 그러한 시대적 역할을 받아들일지는 신현성이라는 사람의 뜻에 달려있다. 쓰고보니 무슨 트랜스포머 같다.

박세리, 미셀위, 김연아, 그리고 신현성

박세리와 미셀위는 딱 12살 차이가 난다. 속된말로 띠동갑. 박세리가 한국 여성 골퍼의 신기원을 여는 주자였다면, 그 뒤로 미셀위 뿐만 아니라 수 많은 한국의 스타들이 세계 골프 대회를 장악하기 시작하였다. 박세리가 일종의 롤모델이 되었던 게다. 김연아의 시대를 살아가는 요즘, 전국 방방곡곡의 얼음판 위에는 자그마한 미래의 김연아들이 열심히 엉덩방아를 찧어가며 실력을 쌓아가고 있다. 그리고 신현성 대표를 바라보며 지금쯤 어딘가의 고등학교와 대학교에는 그러한 모습을 바라보는 띠동갑의 어린 영혼들이 기업가정신을 품고 있을 것이다.

나는 부, 재능, 권력을 막론하고 시대에 의하여 선택받은 사람들은 그에 따르는 책임이 있다고 믿는다. "With great power comes great responsibility"라고 하던가. 본인이 선택한 길이지만, 그 길에 의하여 선택받은 이 시대의 영웅들이 후대들에게 좋은 롤모델이 되어주고, 또 생태계를 조성하는데 한 몫 하기를 바라는 마음으로 글을 마친다.

아무래도 제가 보려고 쓴 노트이다보니 포괄적이진 않습니다만, 혹시라도 도움이 될지 몰라 살짜쿵 공유해봅니다. 아울러 참 좋은 강의라는 생각이 듭니다. 투자를 받으려시는 분 말고도 창업에 관심있으신 분이나 초기 기업가 분들께 유익한 내용이 참 많았습니다. 시간이 되시면 차후 세션에 참석해보시길 추천해드립니다.

임지훈 심사역은 지난 4년간 13개 남짓한 기업에 도합 200억원 정도의 투자금을 집행하셨다고 합니다. 그러면 투자에 이르기 전의 수 많은 사업계획서 검토와 미팅은 20:6:3:1의 법칙(20개의 업체에게 연락을 돌리면 6개 정도가 캐쥬얼 상견례로 연결되고 3개 정도가 진지한 미팅으로 연결되며 1개가 딜이 된다는 어디선가 본듯한 법칙?!)에 따라 제 멋대로 추산해보자면 적어도 260개 정도 이상의 사업계획서 검토에 50개 남짓의 진지한 검토가 있지 않았을 까 싶습니다. 물론 실제로 연락받고 넘겨본 사업계획서는 더 많으리라 생각됩니다.

[투자의 조건]

- 1) "J-curve"를 기대한다: (0 아래로 내려갔다가 일정기간 후 +로 가파르게 올라가는 모습) 초기에 마이너스로 빠지더라도 투자의 시기이므로 향후에 드라마틱하게 성장하는 모습을 보이는 사업을 선호한다. 여기서 드라마틱한 성장이란 매출이던 유저수던 트래픽을 의미한다.

- 투자자금의 용도를 명확하게 알고 있어야 한다. 이 돈 드리면 어디에 쓰실 건가요에 대한 추상적이지 않은, 구체적인 계획과 생각이 뚜렷하면 플러스.

- 2) 지속가능한건지, 차기작이 이어서 나올 수 있는 사업 모델인지가 중요하다. 매출과 이익이 적당히 나오고 있지만, 적절히 가족을 먹여살릴만한 모델 보다는 크게 가고자 하는 욕구가 있는 가도 중요하다.

- 3) Exit가 가능한가? 결국 투자자이기 때문에 언젠가 투자를 회수해야 한다. 따라서 exit 모델을 명확히 제시해줄 수 있는 사업이면 플러스.

[기업가 정신]

- Babson College에서 기업가 DNA라는 테스트가 있는데 한번 해봄 직 하다.

- 나탈리 포트만의 경우 어릴적부터 꾸준히 연기를 해왔다. 그런데 놀랍게도 하버드대를 갔다. (당시 SAT로 1350 / 1600이 나왔는데, 1300 정도 넘으면 아이비리그 커트라인 정도) 나탈리 포트만을 보고 있으면 "집념"이라는 것이 느껴진다.

- 이은철 금메달리스트. 이분은 92년도 바르셀로나 사격 부문에서 금메달을 딴 뒤로 지금은 사업을 하고 있다. 소프트뱅크에서도 투자를 했는데, 대학시절에 전산학을 전공하였고, 실리콘밸리에가서 IT회사 취직 후 한국 지사를 만들어 영업/판매를 하는 일을 했다. Wifi 기술과 관련한 기업을 창업하였는데, 이 분을 보면서 마찬가지로 "치열하게 노력하는 분이시구나" 라는 생각을 했다.

- 결국 "저 사람은 뭘 해도 될 것 같다" 라는 생각이 드는 사람이 되어야 한다. 자기가 믿는 것을 열정을 가지고 집요하게 파는 것. 이것이 기업가 정신이 아닐까.

[아이디어 vs 사람]

- "이 사람이 이 사업을 왜 시작했을까?"가 굉장히 중요한 질문이다.

- 자신의 신념이나 믿음이 아니라 기회를 보고 시작한 사람들은 잘 안될 때 (그리고 대부분 그렇게 된다) 흔들린다. 자기가 근원적으로 믿는 것이 무엇인가가 중요하다.

- 1) Good to Great를 보면 사람이 먼저라고 한다.

- 2) 반대로 Marc Andreessen (넷스케이프 창업자)는 product first라고도 한다. "수년간 지켜보다보면 대부분의 서성공적인 기술 기업들은 '회사'가 되기 전에 대부분 제품이 먼저 성공하였다." (원문: "One of the interesting things you see over the years is that many of the most successful technology franchises were products first way before they ever became companies.")

- 정답은 과연...?!

- 창업이 목표인 창업 vs 창업이 수단인 창업. 가끔 전자인 사람들을 보는데 그러면 창업을 하지 말라고 조언해주곤 한다. 창업은 뜻하는 것을 이룩하기 위한 수단이고 과정이지 그 자체가 목표가 되어선 안된다.

[어떤 시장을 목표로 해야하는가?]

- 시장은 투자자에게 있어서 (기업가에게 있어서도) 매우 중요하다.

- Hot하지 않은 시장을 선택해라. 해외 매체라면 몰라도 이미 국내 IT 분야 신문에 나올 정도면 게임 셋이다. 우러등한 무언가가 있지 않는 이상 이미 Hot해진 시장에 들어가는 건 자살행위.

- 축구에 그런 말이 있다: 공따라가지 말고 사람따라 가라고.. (註: 공따라가지말고 공이 있을 곳에 가있으라라는 말도 있긴 합니다)

- mass market을 지향하는가가 중요하다. Chasm책을 읽어보시길 추천.

- End user 서비스는 여성의 피드백이 중요하다.

- 그리고 do your homework! Mark Suster (GRP Partners, 창업 2회) 曰 "만약 당신이 자신이 선택한 산업의 역사를 모르고 있다면 나는 패스할 것이다." (원문: "If you don't know the history of industry you chose, I pass.")

[판을 뒤집는 제품/서비스. Think Impossible!]

- Excite는 1999년에 구글을 75만불에 살 수 있는 기회를 놓쳤다. 원래 $1M에 팔려는걸 Khosla가 구글 창업자 둘을 설득해 75만불로 깎았는데도 패스함.

- 투자자들은 약간씩 개선하는 서비스보다는 크게 판을 바꿀 수 있는 서비스를 찾고자 한다.

[좋은 Team 이란?]

- 우리가 최고다. 성공의 경험이 있다. 서로 부족한 부분을 보완할 수 있는 다른 사람으로 구성.

- John Doerr (KPCB의 전설적인 투자자) "Always team first."

- 학벌은 "저 친구들은 어디든 편하게 갈 수 있는데 왜 굳이 창업하겠다고 모였는가?"라는 질문을 만들 수는 있다. 그래서 만나볼 수는 있으나, 딱 호기심을 만들 수 있는 정도의 역할만 한다.

- 투자 심사의 과정은 주로 몇 개월이 걸리기 때문에, 처음 pitch(프리젠테이션)을 잘했다고 해서 투자로 이어지진 않는다. 2시간씩 미팅을 10번 만나보면 일순간의 환상은 깨지기 때문이다. 만나면 만날 수록 깊이가 느껴지고 "아 이사람 진짜 진국이다"라는 느낌을 주는지, 아니면 만날때마다 약간씩 환상이 깨지고 실망감이 커지는지.

- 실제로 미팅을 했는데 몇주후에 만나보니 프로토타입이 나와있고 몇주후에 만나보니 베타서비스를 하고 있고 하는 등 실제로 무언가 빠르게 실행하고 있는 대표를 만나면 기대가 되고 투자를 하고 싶어 진다. 그런데 대부분의 경우에는 저희는 어디랑 어떤 딜이 진행중이라서 곧 체결될거고.. 라고 이야기하는 분들 몇 개월 후에 연락해보면 전혀 안되어있거나 다른 이야기를 하고 있는 경우가 많다.

- 일반적으로 투자자들은 컨설턴트, 변호사, 교수는 선호하지 않는다. 이유는 이 분들은 실행을 안해봐서도 있겠지만, 돌아갈 곳이 있는 사람들이기 때문이다.

- 창업멤버가 퇴사한 경우, 지분이 남아있으면 투자자입장에서는 애매하게 본다. 지분은 정리하고 오세요~ 라고 하는 식으로 조언해주기도 한다. 실제로 미국에서는 창업자들간에 개인계약서를 쓰기도 한다. 좋은게 좋은게 아니다.

[기타 사업계획서에 중요한 것]

- 경쟁우위: 기술, 가격, 품질, 실행력. 10%가 아닌 10배의 차이를 원한다. Disruptive! (註: 와해적 혁신)

- 마켓 전략: 이렇게 팔겠다! 그냥 소셜 미디어 활용하면 입소문이 막 날거에요 라던가 이런 뜬구름 잡는 이야기가 아니라 구체적인 계획이 중요하다. 1명의 유저를 불러오는 데 드는 평균 단가는 얼마인가?

- 재무 계획: 현실적이었으면 좋겠다. 투자자는 현실적인 사람을 좋아한다. best-realistic-worst case를 만들어오곤 하는데, worst가 매출 50억에 이익 10억 이러면 일단 이사람 현실성이 없다고 생각한다. 진짜 최악이더라도 먹고 살 수 있는 정도가 worst case라고 본다.

- 일정과 마일스톤: 돈 받으시면 뭐 할거에요? 라는 질문에 대한 답. 구체적인 계획이 있어야 한다. 대부분 사람 좀 뽑고, 마케팅 좀 하고 이런 정도의 이야기를 한다. 사람을 뽑는다면 어떤 회사에 어떤 사람들과 어느 선까지 이야기했는지를 알려주면 좋다. 그러면 정말 투자할 곳이라면 직접 그사람들에게 전화를 하던 인터뷰를 해서 합류의사를 확인할 것이다.

- John Doerr: "나는 앞으로 뭘 할 거라고 말하는 사람들에게 절대 투자하지 않는다. 나는 이미 뭔가 하고 있고 그냥 투자를 받으려는 사람들에게 투자한다." (원문: "I never invest in someone who says they're going to do something; I invest in people who say they're already doing something and just want funding.")

- "이 분들 뭘 하실지 알고있는 분들이시구나. 돈을 드리면 훨훨 날아가시겠구나!" 라는 생각이 드는게 중요하다.

- 사업 성공의 3단계: 1) Think Big! 2) Move Fast! 3) Make it Happen!

[투자 받는 Tip!]

- 투자 유치 = 서로를 알아가는 과정

- 다시 반복하지만 투자를 받는다고 반드시 성공하는 것도 아니고, 투자를 받지 못한다고해서 회사나 사업이 나쁜 것이 아니다. 다만, 투자자 입장에서 투자에 적합한 사업이 있는 것이다.

- (이 쪽은 듣다가 필기를 안했네요 -_-; )

[M&A는 왜 일어나는가?]

- 기술적으로 매우 뛰어난 제품 (예: 구글 earth는 Keyhole을 인수해서 만들어진 서비스)

- 사용자들이 원하는 서비스 (주로 트래픽) (예: 구글의 youtube 인수)

- 절대적으로 좋은 팀

- 경쟁사를 죽이기 위해!

[소프트뱅크 벤처스 코리아]

- 주로 10억 ~ 30억원 정도를 투자

- IT + New Tech (예: 신재생에너지)에만 투자를 하게끔 되어있음

이상입니다! 

(혹시 수정해야한다거나 추가할 부분이 있으시면 알려주시면 반영하도록 하겠습니다.)

- 1989년 창업이래 20년 남짓 한 세월.

- "이것저것 시도했지만 대부분 실패했다"

- 3~4년 지난 즈음 이건 되겠다 싶은 제품을 만들어서 출하하였다. 그러면서 해외 미디어에 홍보를 하면서 1번 기능, 2번 기능, 3번 기능.. 을 주욱 설명해넣다가 8번째 기능에 대한 설명을 넣을까 말까 고민하다가 그냥 넣었는데, 그 뒤로 연락이 온건 8번 기능 때문이었다. 그래서 8번을 전문으로 하는 제품을 만들었는데 이게 처음으로 제대로 팔렸다.

- 사업을 하게 되면 예외없는 시행착오가 두 가지 있다: 1) 시장을 이해하기 위한 시행착오, 2) 시장에 어떻게 반응해야할지에 대한 시행착오

- "기업가"는 자기가 하고 싶은 걸 하는 게 아니라 시장(바깥)에서 필요로 하는 걸 조직안으로 끌고 들어와 만드는 일을 하는 사람이다. 반면에 경영자는 안을 바라보고 관리를 하는 사람이다. 따라서 기업가는 밖을 보고 기회를 보는 사람이다.

- 의외의 성공 (상기의 8번 기능)을 잘 보아야 한다. 의외는 혁신의 기회이다. 의외라는 건 자기가 기대하지 않았던 것이라는 의미인데, 우리는 시장에 대하여 잘 모르고 어떻게 반응해야할지도 잘 모른다. 예상대로 되면 좋지만, 안 되면 가설이 깨진 거다. 이때 이걸 자세히 쳐다보아야 한다.

- +4~5년정도 지나서 디지털 가전 사업을 하기로 하였다. 우리처럼 작은 회사가 오늘 뭔가 할 것이 없을 때는 변화의 시기에 할 거리가 생긴다. 대기업은 큰 배와 같아 돌리는데 오래 걸리기 때문에 우리와 같은 작은 회사가 그 기회를 잡을 수 있을 것이다.

- 사업하다보면 세상이 꽉차있고 틈이 없는 것처럼 느껴진다. 내가 생각하는 거의 모든 걸 누군가가 다 하고 있다. 그런데 변화가 일어나면 틈이 생겨난다. 변화가 일어난다는건 기존의 큰회사들이 불편해진다는 것이다.

- 변화를 곰곰히 생각해보자.

- 아날로그 (인켈, 아남, 해태전자 등)이 망하는데는 5년도 안걸렸다. 변화는 대부분의 경우 예상보다 더 빨리 오고, 더 파괴적이다.

- 디지털TV 사업을 하며 왕창까먹았다. 아날로그 TV산업의 다이나믹스는 소재부품의 수직적 통합이 이기는 공식이었다. 일본은 국가적으로 이러한 수직적 통합을 완성시켰기에 일본이 이 시장에서 가장 잘하였다.

- 하지만 디지털TV로 넘어오면서 수직적 통합이 더이상 불가능해졌다. 부품이 다 바뀌게 되었고 수직적 통합이 힘들어진 것이다. 일본 TV회사들 반이상이 망하고 삼성, LG가 순식간에 1, 2등으로 올라갔다.

- 아날로그 휴대폰은 모토롤라가 차지하고 있었는데, 디지털로 넘어오면서 그 짧은 시간을 놓쳐서 1년만에 노키아에게 시장을 내주게 된다. 그런데 스마트폰에 와서는 노키아가 또 짧은 시간을 놓쳐서 같은 실수를 하였다.

- 기존에 뭔가 잘하던 사람/기업은 변화를 거부하거나 과소평가하는 실수를 반복한다.

- 오늘 뭔가 하지 않고 있는 우리 스타트업에게 내일의 혁신의 기회가 있다.

- 기술이 바뀌거나 사람들의 생각이 바뀌는게 곧 변화이다.

- 자동차의 경우 예전에는 탈것, 이동수단이라는 인식이 지배적이었다. 하지만 요즘에 젊은 세대에서는 자동차는 "자유"나 "prestige"라는 인식이 있다. 이때 예전의 패러다임을 가지고 있는 자동차 회사들은 어렵게 된다.

- 변화는 매일, 여러군데에서 계속하여 일어나고 있다.

- 의외의 성공 못지 않게, 의외의 실패도 혁신의 기회이다.

- 기존의 세탑박스 시장은 방송국을 대상으로 판매하는 산업이었다. 이게 메인 시장이었다. 그런데 여기에 파는 것을 우리는 실패하고 큰 기업들이 다 먹고 있었다. 여기서 의외의 실패를 하고나서 어쩔 수 없이 작은 시장인 retail 세탑박스 시장을 보게 되었다. 이건 너무 작아서 큰 기업들은 쳐다도 안보던 시장이었다. 여기서 혁신을 해서 의외의 성공을 하게 되었다. 이제 다시 방송국 시장에 들어간다.

- 전자신문 기사에 나온 일본의 산업 인구 변화를 보면, 최근에는 다른 산업은 다 줄어들었는데, 의료복지쪽 인구 비중이 급증하였다. 한국도 이러한 흐름으로 갈텐데, 인구의 변화는 큰 시장의 변화를 의미한다. 그리고 여기에 시장의 기회가 있을 것이다.

- 기업가는 내 머리속을 뒤지는게 아니다. 내 머리속에 아이디어를 조합하고 실험해서 기회를 발견하는 것이 아니라, 밖을 보며 늘 변화를 주시하고 이 변화가 나의 사업에 어떻게 영향을 줄 것인가를 판단하는 사람이다.

- 기업가는 take risk를 하는 사람들이 아니다. 기회를 해석해내고 이를 현실화시키는 사람들이기 때문에, 사실 위험한 사람이 아니다. 오히려 가만히 있는게 더 위험해진다. 단, 이러한 기회를 제대로 발견하고 실현하는 것에는 훈련이 필요하다.

- 디지털 TV 사업들어갈 때 무엇이 성공과 실패를 결정할까를 고민한 적이 있다. 우리가 성공하면 왜 성공하였고, 실패하면 왜 실패할 것인지를 생각했다. 그렇게 하여 세 가지 요소 때문일 것이라고 생각하였다. 1) 내가 기회를 잘 읽어냈는가 (기업가로서의 자질), 2) 결정을 하였을 때 그걸 할 수 있는 좋은 팀을 구성할 수 있는가 (리더십의 문제), 3) 운

- 1)번은 자기가 열심히 공부하고 관찰하고 고민하면된다.

- 2)번 리더십은 오히려 50명~100명의 작은 회사일 때는 쉽다. 어차피 리더가 무슨 좋은 소리를 하던 다 소용없고, 6개월을 같이 살면 리더의 행동을 계속 보게 되기 때문에 그냥 안다. 말을 해서는 효과가 없고, 행동을 하면 사람들이 알게 된다. 하지만 조직이 커지면 행동을 통해서 리더의 진실을 알 수가 없다. 리더가 안 보이기 때문이다.

- 3)에 대하여는 별로 할 수 있는게 없다. 그냥 견디는 것 뿐이다. 망할지경이 되면 우리회사 사람이나 파트너사들이 어떻게 할까를 미리 고민해 보니, 결국 평소에 신뢰를 쌓아두는 수 밖에 없다. 힘들어 지면 사람들이 변한다. 이 때 변하지 않고 함께 하는 방법은 신뢰를 쌓아두는 것이다.

- 기업가 성향은 대물적 능력(세상의 흐름을 읽고 기회를 포착하는 것)이고 경영자 성향은 대인적 능력이다. 하지만 후자는 한 참뒤에 성공해서 조직이 커지면 중요해 진다.

- 나는 휴맥스에서 첫 10년은 기업가로서 뭔가 하는 게 없어서 도전하는 회사를 이끌어 왔다. 하지만 뒤 10년은 경영자로서 시스템을 만들고 재대로 일하는 것, 효율적으로 하는 것을 보게 되었다. 이제 뭔가 하는 회사가 되었다.

- 사업을 하다보면 기업이 반드시 넘어야할 단계가 있는 듯 하다.

- 기업이 성공하여 경영이 필요해지는 성숙한 단계가 되면 일이 시시해진다. 기업은 다시 몰락하기 시작한다. 다시 혁신해야한다. 그래서 휴맥스는 현재 3번째 단계에 왔다. 이걸 잘하고 나면 비로서 기업가가 적성이라고 할 수 있을 듯 하다. 하지만 휴맥스는 무언가 하는 회사가 되었기 때문에 변화를 거부할 가능성이 있다.

- 그래서 나의 숙제는 이제 CEO 개인으로서의 능력이 아니라 기업의 시스템으로 혁신을 할 수 있도록 기업을 만드는 일이다.

- 나에게는 좋은 습관이 하나 있다: "어? 이게 왜 이렇지?"라고 묻는 것이다. 이러한 생각이 들 때 더 깊이 보아야 한다. 내패러다임이 잘못되었을 수 있다. 내가 생각하던 산업의 움직임/전망이 다르면 자세히 쳐다보자.

- Car infotainment 시장을 살펴보니 급격히 변화중이었다. 지금은 유럽이나 일본이 먹고 있는데, 일본 기업들이 많이들 탈락할 거다.

- 좋은 기업가는 좋은 의사들과 비슷하다고 생각한다.

 * 좋은 의사: 공부 열심히 하고 환자를 많이 본 사람

 * 하지만 공부를 열심히 안하고, 환자만 많이 본 사람은 돌팔이라고 한다. 이러한 사람들은 간단한 건 고치지만, 복잡한건 고치지 못한다.

 * 공부만 열심히하고 경험이 없는 사람은 일을 맡기면 반드시 사고를 친다. 교수들이 사업을 못하는 것과 같은 이치다.

- 기업가도 마찬가지다. 공부와 경험을 함께 많이 해야 한다.

이상입니다.

좋은 주말 되세요!

Eric Paley가 좋은 글을 써서 사내에서 번역되어 도는 글을 블로그에도 담아봅니다. Eric Paley는 수차례 창업해서 성공경험을 하고 지금은 초창기기업에 투자를 하는 투자자로 전향한 꽤 유명한 사람입니다.

저는 사람들은 변한다고 굳게 믿습니다만, 그만큼 또 변하기 어렵다는 점도 인정합니다. 모든 문제 해결의 출발점은 내 자신에게 문제가 있다는 점을 인정하는 것이듯, 모든 사람들이 자신이 조금 더 나아질 수 있다고 굳게 믿고, 끈기를 가지고 포기하지 않는다면 계속하여 발전할 수 있다고 생각합니다. 물론 현실에서는 사소한 버릇하나도 고치기 힘든게 일상인만큼 계속하여 발전한다는 것은 드문 일이겠지만요.

(참고로 읽다보니 본문상에서 A급 인재라고 하는 사람들은 한국에서는 S급 인재라고 부르고, B급 인재라고 하는 사람들이 한국에서는 A급 인재라고 하는 것 같긴 합니다.)

이하가 인재 곡선에 대한 내용:

2005년에 Brontes에 있을 때 나는 VP Engineering인 Ed Tekeian과 함께 회사의 재능있는 엔지니어가 다른 회사로 이직하는 것을 막기 위하여 안간힘을 쓰고 있었다. 그 엔지니어가 “저는 여러분을 존중하지만, 제가 떠나는 것을 가지고 왜이렇게 난리를 피우는 건지 잘 이해를 못하겠어요. 여기서 일은 그럭저럭 했지만, 실제로는 하라고 시킨 일들만 했을 뿐인걸요. 솔직히 말해서 저는 충분히 대체가능하잖아요.”라고 말했을 때 나는 적지않게 충격을 받았다. 그런데 Ed가 그에 답하기를, “당신이 커리어를 개발하면서 보다 많은 사람을 관리하게 될 수록, 물어본 일에 대하여 실행을 잘할 수 있는 사람을 찾는 다는 것은 정말 어려운일이라는 것을 점점 더 깨닫게 될거에요. 당신이 얼마나 소중한 사람인지 과소평가하지 마세요. 그리고 당신을 대체할 수 있는 사람을 찾는 것 또한 무척이나 어려운 일일 겁니다.” 그건 매우 진솔한 인재 평가의 순간이었고, 여기서의 기준은 혁신도 아니고 순수하게 기대되는 업무를 실력있게 실행했는가였다. Ed는 옳았다. 기대하는 업무를 제대로 실행할 수 있는 사람을 찾는 다는 것은 무척이나 어려운일이다.

인재를 평가함에 있어서 나는 인재들이 상향 평준화된다는 것을 믿지 않는다. 대부분의 사람들은 C급 퍼포먼스를 보인다. C급 퍼포머들은 자신의 역할을 충족시키기 위하여 발버둥치지만, 충분히 코칭을 한다면 어느 정도 생산적이 된다. 인정하기 힘들지만, 비즈니스 세계의 대부분의 사람들은 자신의 일을 잘한다는 것이 정확하게 어떤 것인지 잘 모른다. 이건 단순히 경험 유무의 문제가 아니다. 나는 경력이 매우 적은 사람들이 자신의 목표에 대하여 매우 명확한 생각이 있고, 이러한 목표를 도달하는 방법을 찾아내는 것을 목격해왔다. 나는 또한 무척이나 경력/경험이 많은 사람들이 - 기존에 자신의 역할에서 꽤나 잘했다고 인식되었던 사람들 - 사실상은 자신의 역할(직군)속에서 목표를 달성하고 성공하는 명확한 방법을 모르고 있는 경우도 많이 봤다. 특히나 일이 잘 안되고 있을 때 이러한 경력이 많은 사람들은 자신의 경력뒤에 숨어서 목표가 합리적이지 못했다고 비판한다. 이러한 문제들은 특정한 직군에만 해당되는 것이 아니다. 또한 이러한 문제는 고위 임원이 되었건 신입 엔지니어가 되었건 항상 발생한다.

대기업은 C급 인재로 가득하다. “피터의 원리”라는 것은 대기업에서 사람들이 자신의 역량을 딱 1등급 넘어선 곳으로 승진한 뒤에 그곳에서 자신의 커리어 내내 남게되는 것을 의미한다. (피터의 원리에 대해 부연설명을 하자면, 자신이 잘 소화할 수 있는 포지션이면 승진을 하게 되고, 계속 승진을 하다가 자신이 잘 소화할 수 없는 포지션에 다다르면 - 1등급 넘어선 곳 - 거기서 더 이상 승진하지 않고 남게 된다는 것 입니다.) 대기업은 관성을 통하여 번성하며, 대기업의 직원들에게 요구되는 업무 요구사항 또한 이러한 관성을 유지시키고 망치지 않도록 하는 것이다. 만약 작년에 매출이 8% 성장했다면 올해도 8% 성장시켜야 하는 것이지, 무언가 혁신적인 방법을 찾아내서 20% 성장하게 하는 것이 아니다. 20%의 급격한 성장으로 가는 시도에는 큰 위험이 있어서 매출을 깎아 먹을지도 모르기 때문이다. 그리고 매출 하락은 대기업에서는 용납할 수 없는 일이다.

대기업은 F급 인재는 자른다. 그들은 전혀 생산적이지 않기 때문이다. 하지만 C급 인재는 받아들인다. 왜냐하면 가이드를 주면 어느 정도는 생산적이 되고, B급 인재부터는 찾기 어렵기 때문이다. 업무의 진행이 상당부분이 관성에 의존하고 있을 때는 C급 인재가 그럭저럭  성공한 것처럼 보이기가 쉽다. 대기업은 B급 인재를 칭찬한다. 이들은 최소한의 코칭으로 자신의 업무를 잘 수행하며 관성을 지킬 수 있기 때문이다. 대기업에서 B급 인재는 영웅들이다. 직군 속에서의 혁신은 위험이 높고 관성을 위협할 수 있다.

대기업은 매우 드물게 A급 인재를 가지고 있다. 일단 A급 인재들은 대기업에 있고 싶어하지 않는다. 왜냐하면 대기업의 관료주의와 프로세스는 A급 인재에게 적절히 보상해주지 못할 뿐더러, 오히려 A급 인재를 벌하기 때문이다. A급 인재들은 목표를 프로세스나 정치보다 더 중요하게 앞서 생각하기 때문에 이들은 회사내의 관료주의적 과정에서 여러 사람을 건드리게 되고, 또 밥그릇싸움에 눈하나 깜짝하지 않기 때문이다. 예외는 있지만, 대부분의 대기업들은 A급 인재가 성공할 수 있는 문화를 잘 만들어내지 못한다. 사업의 근간이 되는 관성을 위협하고 있다고 동료들이 느끼는 환경에서 대기업을 혁신시키려고 하는 것은 꽤나 재미없는 일이기 때문이다. 이 동료들은 아마도 이런말을 할 것이다: “여기서는 그런 식으로 일을 하지 않아”

반대로 스타트업은 관성도 없고 정지상태에서 새로운 움직임을 만들어 내야한다. 이건 전혀 다른 종류의 일이다. 스타트업은 최소한의 합격점을 넘은 사람들로는 성공할 수 없다. 스타트업에는 C급 인재가 있을 곳은 별로 없다. 많은 코칭을 해서 어느 정도 생산성이 올라가는 사람들은 스타트업에 엄청난 영향력을 주며 성공으로 이끌 수 있는 A급 인재의 자리를 차지해 버리기 때문이다. 스타트업은 심지어 자신의 역햘을 잘 이해하며 이를 잘 수행하는 - B급 인재들만으로도 성공하기는 쉽지 않다. B급 팀이 가지고 있는 적절한 역량만으로는 멈춰있는 것에서 새로운 움직임을 만들고 재빨리 전략과 전술 사이를 오가며 학습을 하고 실행을 반복할 수 있기에는 부족하다. 성공하기 위해서는 대부분의 사람들은 적어도 핵심적인 팀에 있어서는 A급 인재를 필요로 한다. 이 사람들은 “책을 읽기만 하는게 아니라 쓴다” 이들은 무척이나 드문 사람들로 자신에게 주어진 업무를 어떻게 해야하는 지 명확히 알뿐만 아니라, 실제로 조직을 혁신으로 이끌고 자신의 업무 영역에서는 월드클래스가 된다. 그들은 조직 전체의 수준을 끌어올린다.

스타트업은 A급 인재만 뽑아야 한다고 하는 사람들은 터무니 없다. 그들은 사실 B급 인재들을 A급 인재라고 부른다. 실질적인 A급 인재만 뽑는 것은 그들이 너무나도 희소해서 실용적인 인력 채용 계획이라고 부를 수가 없다. 나는 내가 투자한 회사들에게 대기업에서 오는 사람을 뽑을 때는 신중하라고 충고하며, 이미 스타트업과 같은 환경에서 스스로 성공할 수 있다는 걸 입증한 사람들에게 좀더 집중하라고 한다. 또 하나의 성공적인 전략은 경험/경력이 적지만 혁신을 할 수 있는 엄청난 잠재력을 보여주는 인재를 발굴하는 것이다. 인재를 관리함에 있어서 스타트업은 C급 인재를 조직 밖으로 잘 인도해내고 (더 잘 맞는 조직으로 연결해주고) B급 인재를 주어진 업무를 잘하는 것을 넘어서 자신의 영역에서 혁신에 도달할 수 있도록 코칭하여야 한다. 그리고 A급 인재들을 칭찬해주며 여러가지 가설을 실험하고 실수를 할 수 있는 공간을 마련해주어야 한다. 인터뷰를 할 때에는 자신의 기능적 목적을 잘 수행할 수 있는가를 이해하는 가만 볼 것이 아니라, 자신의 영역 내에서 무에서 유를 창조하고자 하는 욕구가 있는 사람을 찾아야 한다. 이러한 인재를 바련하는 한 가지 방법은, 이러한 인재들은 주로 인터뷰어(인터뷰 진행자)에게 이 회사가 더 잘할 수 있는 방법을 가르쳐주려고 한다. 가장 뛰어난 사람들은 스타트업환경에서 계속 혁신을 할 수 있다는 것을 반복적으로 보여준 사람이다. 이 사람들이 바로 스타트업의 황금이다. 만약 이러한 사람을 찾는다면, 절대로 건물 밖으로 못나가게 해라.

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요약해 보자면 글쓴이는 인재를 아래와 같이 구분하고 있습니다.

F급 퍼포머(인재): 전혀 생산적이지 않음

C급 퍼포머: 자신의 역할을 충실히 하기위하여 분발은 하나 잘은 못함. 충분히 코칭을 하게 되면 어느 정도 생산성을 갖게 됨. 인정하기 어렵지만 비즈니스 세계에서 대부분의 사람들은 자신의 업무를 잘 수행하는 것에 대한 명확한 생각이 없음. 스타트업에서는 C급 인재는 조직 외부에 다른 곳을 찾을 수 있도록 잘 안내해야함.

B급 퍼포머: 자신의 목표를 잘 이해하고 최소한의 코칭만으로도 매우 잘 수행해냄. B급 인재들이 자신의 영역만을 잘 수행하는 것이 아니라, 그 영역내에서 새로운 혁신에 도달할 수 있도록 코칭해야함.

A급 퍼포머: 이들은 책을 읽기만 하는 것이 아니라 책을 씀. 그들은 자신의 영역에서 목표를 잘 수행할 수 있는 명확한 생각을 가지고 있을 뿐만 아니라, 실제로 조직으로 하여금 혁신을 하도록 리드하고, 자신의 영역에서는 월드클래스(세계정상급)이 됨. 그들은 조직 전체의 수준을 끌어올림. 이러한 사람을 인터뷰 중에 발견하는 방법은 그들이 인터뷰어에게 회사가 더 성공할 수 있는 방법을 가르쳐 주려고 함.

요즘 흥미로운 기술적 진보가 쏟아져 나오는 듯 하다.

1. 아마존의 발표에 의하면 지난 2011년 4월 1일부터 전자책이 종이책을 추월하여 판매되기 시작하였다고 한다. 지난 15년간 종이책을 판매해온 아마존 입장에서 경쟁자가 아니라 스스로를 와해성 혁신시켜가며 시장을 진화시킨다는게 상당히 인상적이다. 이는 킨들이 나온지 꼬박 4년만에 일어난 일이다.

현재 약 95만권의 책이 킨들에서 구입가능하며, 최근에는 광고모델로 운영되는 저가형 킨들도 출시되어 이러한 추세는 가속화될 것으로 보인다.

장기적으로 연구개발비가 다 회수된 후에 상대적으로 저렴해진 가격으로 시술이 가능해진다면 인류는 또 크나큰 진보를 기술을 통해 도달하게 될 것이다.

특히 이러한 의료 기술 분야는 아직도 무궁무진하다. 사업에 제품 개발과 마케팅/유통의 2 가지 축으로 나누어 보았을 때, 의료 기술은 수요 자체는 확고하나 전단계 자체가 너무나도 어렵기 때문에 사실상 개발에만 성공해도 마케팅/유통은 상당 부분이 자체적으로 해결될 정도로 기회가 많고 (그만큼 위험도 큰) 분야이다.

앞으로 많은 스타트업들이 이러한 분야에 도전해야할 것이다. (대기업에서는 물론이고.. 하지만 아마도 혁신의 새로운 꼭지는 스타트업에서 나올 가능성이 더 높을 것이다)