Dotty Studio
기술과 디자인, 그리고 기업가정신에 대한 곳.
'business'에 해당되는 글 7건
- 2008/08/30 심장박동과 기업의 신선도 유지 (2)
- 2008/08/19 스타트업을 일으키는 제품 선택자(Product Picker), 그리고 스티브잡스 (8)
- 2008/08/04 비즈니스 최우선 전략으로서의 속도 (8)
- 2008/08/03 애플의 디자인 프로세스와 디자인 중심의 조직 (4)
- 2008/07/31 Sequoia Capial 사업 강연 내용 정리 [VC]
- 2008/07/31 Sequoia Capital가 실패를 통하여 얻은 교훈들 [VC] (4)
- 2008/07/29 기업가를 위한 강연 Startup School 08 마크 안드레센, 데이비드 하이너마이어 핸슨 편 (5)
요즘 이래저래 정신이 좀 없어서 업데이트가 뜸했군요. 무언가(?)를 기다리시는 분이 행여나 계실지 하여 이렇게 심장박동을 보내봅니다. 두둥 두둥
보너스로 요즘 생각하는 것 하나:
보너스로 요즘 생각하는 것 하나:
기업은 신선함을 잃는 순간 매력도가 떨어진다. 신선함을 유지하자.
이 말은 곧 열라 빠른 실행력과 캐감동의 가치 생산.
우린 충분히 빨리 나아가고 있는가?
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저번 글에 이어서 이 책의 내용을 조금 더 소개해드리겠습니다. 파트 2 정도라고 보시면 될 것 같구요..
실리콘 밸리에서는 "product picker(제품 선택자)"라는 표현이 있습니다.
벤처 캐피탈리스트들이 흔히 스타트업 회사에서 "제품을 보고 이끄는 안목"이 있는 사람들을 일컫는 말입니다. 성공하는 스타트업들은 제품이 어떠해야하고, 어떤 제품이 될법하다라는 것을 잘 선별해 내는 능력이 있는 사람이 있다는 것인데, 이게 항상 CEO나 최고 경영진이라는 법도 없고, 심지어는 전문적인 지식이 없는 경우도 있습니다. 다만, 그들은 수 많은 아이디어 중 될법한 녀석과 안될 녀석을 골라내는 능력이 있다는 것입니다. (해리포터의 sorting hat이 떠오르는 군요)
"캐즘 마케팅(Crossing the Chasm)"의 저자이자 벤처 캐피탈리스트인 제프리 무어(Geoffrey Moore)는 "제품들은 마구 생겨나겠지만, 결국에는 czar(독재자, 군주, 황제, 지도자)가 있어야만 한다"고 설명합니다. 그런 의미에서 그는 잡스를 궁극의 제품 선택자라고 부릅니다.
그러면서 덧붙이기를, 제품 선택은 위원회의 결의로 이루어지는게 아니라고 강조합니다. 의사 결정자이자 결단을 내리는 역할을 하는 개인이 있어야 합니다. 심지어 투자할 회사를 찾을 때도 이러한 사람이 회사 내에 있는지 없는지를 중점적으로 본다고 합니다. 즉, 될 제품을 선별해내고, 제품을 제대로 성공시키는 방향을 잘 짚어내는 사람의 존재 여부를 본다는 것이죠.
예를 들어, 제너럴 모터의 Vice Chairman이었던 밥 럿츠(Bob Lutz)는 전설적인 자동차의 황제(czar)이었습니다. 전직 크라이슬러, 포드, BMW 등의 기업의 경영진이었던 럿츠는 독특하고 디자인으로 시장을 선도한 제품인 닷지 바이퍼(Dodge Viper), 플리머스 프라울러(Plymouth Prowler)나 BMW 2002를 택한 것으로 유명합니다.
비슷하게 모토롤라의 경영진이었던 론 개릭스(Ron Garriques)도 Razr같은 히트 제품을 만들어서 유명해지자, 마이클 델(Michael Dell) 2007년에 히트 제품을 발굴하며 컨슈머 비즈니스를 이끌 사람으로 스카웃을 해버렸죠.
브라운(Braun) 회사를 수십년에 이은 성공으로 이끌어온 디자이너 디터 람스(Dieter Rams)는 "요즘에는 이런 종류의 기업가들이 거의 안 남았다. 애플이 거의 유일하고, 한 개 더있다면 좀더 작은 의미로 Sony 정도일 것이다" 라며 푸념합니다.
참고로 디터 람스의 디자인은 스티브 잡스, 조나단 아이브(Jonathan Ive) 등을 포함하여 애플의 디자인에 미니멀리즘으로 깊은 영향을 미쳤으며, 60년대 독일식 디자인의 아이콘이었습니다. 37Signals도 그에 대한 글을 쓴 바 있죠.
애플에서 10년간 경영을 맡았던, 존 스컬리(John Sculley)는 한 번은 잡스가 자신에게 말하길, "매킨토시가 내 안에 있고, 그래서 난 이걸 끄집어 내서 제품으로 만들어내야 한다"라고 했다고 합니다.
이렇게 성공적인 제품 선택자가 되기 위하여 무어는, "어마어마한 강인함을 필요로 합니다. 조직 내에서 편집되거나 타협하거나, 밍숭맹숭해지지 않고 끝까지 밀어 붙일 수 있는 사람은 별로 없기 때문입니다. 이런 건 위원회 따위로는 할 수 없는 일입니다"라고 합니다. 물론, 선택자로서의 능력이 부족한 사람이 이 말대로 흉내내서 고집만 피우면 좀 피곤하겠죠.
저도 37Signals의 친구들을 따라, 디터 람스가 말하는 "좋은 디자인의 10원칙"으로 마무리를 할까 합니다.
유-노-후
벤처 캐피탈리스트들이 흔히 스타트업 회사에서 "제품을 보고 이끄는 안목"이 있는 사람들을 일컫는 말입니다. 성공하는 스타트업들은 제품이 어떠해야하고, 어떤 제품이 될법하다라는 것을 잘 선별해 내는 능력이 있는 사람이 있다는 것인데, 이게 항상 CEO나 최고 경영진이라는 법도 없고, 심지어는 전문적인 지식이 없는 경우도 있습니다. 다만, 그들은 수 많은 아이디어 중 될법한 녀석과 안될 녀석을 골라내는 능력이 있다는 것입니다. (해리포터의 sorting hat이 떠오르는 군요)
"캐즘 마케팅(Crossing the Chasm)"의 저자이자 벤처 캐피탈리스트인 제프리 무어(Geoffrey Moore)는 "제품들은 마구 생겨나겠지만, 결국에는 czar(독재자, 군주, 황제, 지도자)가 있어야만 한다"고 설명합니다. 그런 의미에서 그는 잡스를 궁극의 제품 선택자라고 부릅니다.
그러면서 덧붙이기를, 제품 선택은 위원회의 결의로 이루어지는게 아니라고 강조합니다. 의사 결정자이자 결단을 내리는 역할을 하는 개인이 있어야 합니다. 심지어 투자할 회사를 찾을 때도 이러한 사람이 회사 내에 있는지 없는지를 중점적으로 본다고 합니다. 즉, 될 제품을 선별해내고, 제품을 제대로 성공시키는 방향을 잘 짚어내는 사람의 존재 여부를 본다는 것이죠.
예를 들어, 제너럴 모터의 Vice Chairman이었던 밥 럿츠(Bob Lutz)는 전설적인 자동차의 황제(czar)이었습니다. 전직 크라이슬러, 포드, BMW 등의 기업의 경영진이었던 럿츠는 독특하고 디자인으로 시장을 선도한 제품인 닷지 바이퍼(Dodge Viper), 플리머스 프라울러(Plymouth Prowler)나 BMW 2002를 택한 것으로 유명합니다.
비슷하게 모토롤라의 경영진이었던 론 개릭스(Ron Garriques)도 Razr같은 히트 제품을 만들어서 유명해지자, 마이클 델(Michael Dell) 2007년에 히트 제품을 발굴하며 컨슈머 비즈니스를 이끌 사람으로 스카웃을 해버렸죠.
브라운(Braun) 회사를 수십년에 이은 성공으로 이끌어온 디자이너 디터 람스(Dieter Rams)는 "요즘에는 이런 종류의 기업가들이 거의 안 남았다. 애플이 거의 유일하고, 한 개 더있다면 좀더 작은 의미로 Sony 정도일 것이다" 라며 푸념합니다.
참고로 디터 람스의 디자인은 스티브 잡스, 조나단 아이브(Jonathan Ive) 등을 포함하여 애플의 디자인에 미니멀리즘으로 깊은 영향을 미쳤으며, 60년대 독일식 디자인의 아이콘이었습니다. 37Signals도 그에 대한 글을 쓴 바 있죠.
디터 람스와 조나단 아이브의 디자인
아이폰의 계산기와 브라운의 계산기
이렇게 성공적인 제품 선택자가 되기 위하여 무어는, "어마어마한 강인함을 필요로 합니다. 조직 내에서 편집되거나 타협하거나, 밍숭맹숭해지지 않고 끝까지 밀어 붙일 수 있는 사람은 별로 없기 때문입니다. 이런 건 위원회 따위로는 할 수 없는 일입니다"라고 합니다. 물론, 선택자로서의 능력이 부족한 사람이 이 말대로 흉내내서 고집만 피우면 좀 피곤하겠죠.
저도 37Signals의 친구들을 따라, 디터 람스가 말하는 "좋은 디자인의 10원칙"으로 마무리를 할까 합니다.
- Good design is innovative. - 좋은 디자인은 혁신적이다.
- Good design makes a product useful. - 좋은 디자인은 제품을 쓸모있게 만든다.
- Good design is aesthetic. - 좋은 디자인은 아름답다.
- Good design helps us to understand a product. - 좋은 디자인은 우리로 하여금 제품의 이해를 돕는다.
- Good design is unobtrusive. - 좋은 디자인은 삼간다.
- Good design is honest. - 좋은 디자인은 진솔하다.
- Good design is durable. - 좋은 디자인은 영속성이 있다.
- Good design is consequent to the last detail. - 좋은 디자인은 최후의 디테일까지 신경쓴 결과물이다.
- Good design is concerned with the environment. - 좋은 디자인은 환경을 배려한다.
- Good design is as little design as possible. - 좋은 디자인은 최소한의 디자인이다.
Back to purity, back to simplicity. - 순수함으로, 단순함으로의 회귀.
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Subject: 좋은 디자인은 통한다.!!1 60년대의 브라운과 2000년대의 애플!
Tracked from monolog 2008/08/19 13:58 삭제[ 라디오 키즈님의 글 ] 을 보고 이렇게 올려봅니다. [ Gizmodo ] 에 1960s Braun Products Hold the Secrets to Apple's Future 라는 이름의 글이 올라왔습니다. 비슷하죠? 어디서 애플 짝퉁이 돌아다니냐.. 라고 하실지도 모르겠습니다. Gizmodo의 글 제목에서 아실수 있듯이 위의 제품들은 1960년내의 독일의 브라운 사의 가전 제품들입니다. 기즈모도에서 소개한 이미지들을 좀더 보시죠! Braun..
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Subject: Product Picker와 구시대의 영웅들
Tracked from 光世, hypothesis life 2008/08/20 13:33 삭제잘 다듬어진 좋은 단어는 굳이 설명하지 않아도 스스로 모든 것을 설명하는 법인데 그 중에 하나인 Product Picker라는 좋은 표현을 보고 나서 구시대의 영웅들이 떠올랐다. Logic과 Process라는 MATRIX시대의 영웅들에게 있어 스티브잡스와 애플은 얼마나 이해하기 어려운 case일까? 애플이 맥킨지에게 컨설팅받았다면 이런 결과가 나왔을까? 우리 회사 이야기를 잠시 하자면, 교육용게임이라는 제품을 아무리 설명해도 상대방은 이해하지 못한다..
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Subject: 굴뚝의 생각
Tracked from changheelee's me2DAY 2008/08/21 07:17 삭제실리콘밸리에는 제품 선택자(Product Picker)라는 직군이 있네요.
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Subject: 1960년대 Braun의 디자인에서 2007년 Apple을 엿본다
Tracked from 라디오키즈@LifeLog 2008/08/21 08:51 삭제Gizmodo에 포스팅된 재미난 포스트 하나. 1950년대와 60년대에 출시됐던 Braun의 전자제품 디자인이 최신의 Apple 제품의 디자인과 닮았다는 내용이었다. 사례별로 비교한 사진들을 얼핏보고 있으면 정말 시대를 초월해 각각의 제품이 묘하게 닮았다는 인상을 받게되는데... Braun의 Atelier TV와 iMac 24 Braun의 라디오 T1000과 PowerMac G5/Mac Pro 라디오와 PowerMac 본체의 구멍까지 비슷 Braun..
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thanx!
Mike Cassidy는 3개의 회사를 창업하였는데, 첫 회사인 Stylus Innovation은 런치 후 2년만에 130억원에 매각(초기투자 1,500만원, VC투자 없음)하였고, 두 번째 회사인 Direct Hit는 출시 후 500일만에 5천억원에 매각(DFJ로부터 13억 투자유치, 그 후 이런저런 기업이 몇 억 정도+) 되었으며, 세 번째 회사인 Xfire는 런치 후 2년만에 1천100억원에 매각(A라운드 10억원 투자 유치)하였다.
이 경이로운 속도가 그가 주장하는 최우선의 경영전략이다.
빠른 속도는 경쟁자가 따라올 수 없게 만들며, 팀에게 강력한 기세를 형성하고, 보다 많은 PR 효과를 볼 수 있으며, 투자유치시 보다 높은 가치평가를 받을 수 있게 한다.
(註: 파프리카랩도 '속도' 덕분에 이런저런 효과(?)를 볼 수 있었다.)
통상적인 회사라면, 아이디어 구상에 3개월, 투자유치에 3개월, 팀 셋업에 2~3개월, 제품 개발에 12개월, 초기 마케팅과 인지도 형성 및 초기 고객 확보에 3~6개월을 요하는 2년 정도의 주기를..
아이디어 구상 2주, 투자 유치 1일, 핵심 팀 확보 2주, 제품 개발 3개월로 4개월만에 시작부터 런치까지 해낸다고 한다. 실로 믿기지 않는 속도지만, 세 번이나 이렇게 하여 성공하였다고 하니.. 믿음은 각자에게 맡기도록 하고..
아래는 패널 토의 중 그의 설명 녹음 MP3:
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Subject: SungHoonL.의 생각
Tracked from quezina's me2DAY 2008/08/04 18:43 삭제속도의 메리트는 한두가지가 아니다.
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원문은 조금 된 글이지만, 기록을 위하여 날역을 하고, 뒤에는 애플 시니어 프로덕트 디자이너가 설명하는 애플의 조직체계와 의사결정 프로세스(?)를 덧붙인다.
애플의 디자인 프로세스
애플의 시니어 엔지니어링 매니저인 Michael Lopp가 SXSW에서 발표한 프리젠테이션 내용의 정리이다. 그는 수 많은 기업들이 시도하고 실패하지만, 애플은 디자인을 제대로 할 수 있는 이유에 대하여 풀이하고자 했다.
픽셀까지 완벽한 목업 (Pixel Perfect Mockups)
Lopp도 인정하듯, 상당히 많은 업무량과 시간을 필요로하지만, "모든 모호성을 없애준다"라고 한다. 처음에는 시간을 많이 잡아먹지만, 나중에 실수를 고쳐야할 필요를 미연에 방지할 수 있다.
10 대 3 대 1
어떤 새로운 feature에 대하여도, 애플 디자이너는 10개의 완전히 다른 목업을 만든다. 다른 곳에서 종종하듯, "3개가 잘보이도록 7개를 만드는 것"이 아니라, 실제로 10개를 별다른 제약없이 만들 수 있도록 하고, 그리고 그 후에 3개로 줄인다. 몇 개월 동안 이 3개를 발전시킨 후에, 최종적으로 1개를 선택한다.
짝 디자인 미팅 (Paired Design Meetings)
이건 꽤 흥미로운 부분인데, 매 주 팀들은 두 가지 종류의 미팅을 한다. 한 곳에서는 브레인스토밍을 위하여 하는데, 제약조건을 잊고 자유롭게 사고하는 것이다. Lopp이 말하기를 "미친 짓(go crazy)"을 한다고. 그리고나서는 생산 미팅(production meeting)도 갖는데, 이는 완전히 별개의 미팅이지만, 같은 주기로 하고, 앞의 자유로운 미팅과는 대조적이다. 여기서는 디자이너와 엔지니어가 모든 것을 제대로 파해치도록 요구되며, 이 '미친' 아이디어 중 무엇이 제대로 작동할지를 알아내야한다. 이 과정과 조직은 어떤 종류의 애플리케이션에 대하여도 진행되며, 진척의 정도에 따라 균형이 움직여간다고 한다. 하지만, 심지어 뒤 늦은 단계에 이르기까지 크리에이티브한 선택권을 열어두는 것은 꽤 스마트한 일이다.
포니 미팅 (Pony Meeting)
시니어 매니저가 새로운 애플리케이션에서 원하는 것을 설명하는 과정에서: "나는 WYSIWYG을 원해요... 나는 모든 주요 브라우저를 지원하기를 바래요... 나는 회사의 철학을 반영하기를 바래요." 등을 요구하는데, Lopp은 이를 "나도 말(pony)을 사줘!"라고 부른다. 그는 계속해서: "누가 안원하겠어요? 말은 아름답죠!"라고 하지만, 문제는 이 사람들은 자신이 원한다고 생각하는 것들을 설명하고 있다는 것이다. 그들이 심지어 틀렸다고하더라도, 그들이 체크(펀딩)를 쓰기 때문에 무시할 수 없다고 한다.
그래서 해결책은, 앞에서 설명한 짝 디자인 미팅에서 나온 최고의 결과물들을 가지고, 담당 리더들에게 보여주고, 그러면 이 리더들은 이 아이디어 중 일부가 자신이 오랫동안 염원해온 말이라고 한다는 것이다. 이렇게 함으로써, 말들은 실제 산출물로 변신하게 되며, 디자이너들이 무슨 생각을 하고 있는지 궁금해하는 C-일행(註:ceo, cmo, etc.)들도 함께 동참할 수 있게 된다. 이렇게 함으로써, 나중에 큰 실수가 나오는 것을 막을 수 있다고..
여기까지는 기사의 글이고..
이 글이 나온 당시에 북미에 있던 Taehius가 애플 시니어 프로덕트 디자이너의 강연 내용 중 인상적인 부분을 몇 가지 정리해서 보내주었고 여기에 주석을 조금 달아보았다.
1. 애플의 조직을 알려드리죠 (하면서 세단계로 나눠진 피라미드를 그린다)
- 가장 Top - Industrial Designers (Jonathan Ive씨가 리드하는 그룹)
- 다음 Top - Product Designers, "A fancy word for 'Mechanical Engineers'
- 마지막 - Everybody Else..
2. 디자인 의사 결정
Steve가 일주일 동안 휴가를 갔었는데, 제품 개발 관련 시니어 매니저들 다들 프로토타입을 들고 스티브를 기다리고 있었죠....
스티브가 돌아오더니,
'음.. 이걸로 하고, 이 색깔로 하고, 이 감촉으로 하고, 아니 이건 누가 만든거야! 버럭!'
의사 결정 간단했죠.
(하지만 실제로는 매우 데이터 오리엔티드된 의사결정을 주로 하고, 마지막 색깔이나 미세한 감성적인 부분들만 Steve가 '주도적(이라고 쓰고 절대자처럼 이라고 읽는다)'으로 결정한다고 함. 알다시피 다들 디테일에는 광적으로 매달린다고 하고..)
3. 제품의 품질
우리는 Reliability를 무척 강조하죠. 어떤 제품이나 품질 테스트를 정말 치밀하게 해요.
라면서 자기 iPhone을 바닥에 집어던진다.
사람들 모두 '헉!!'
음.. 튼튼하게 잘 설계되었으니까..
라면서 세번 더 집어 던진다..
맥북 개발하면, 3층 정도에서 던지곤 해요. 보통 모니터는 망가지지만, 내부는 괜찮죠...
4. 시장 조사
Q&A 시간에 Taehius가 질문을 던지길..
'고객들을 감동시키는 디자인으로 유명한데, 커스터머 니즈를 알기 위한 마켓 리서치는 어떻게 하시나요? 특별한 프로세스가 있나요?'
그녀.. 씨익 웃은 다음에..
'None. 우리는 마켓 리서치 안합니다. 내부 insight면 충분하죠...'
여기까지...
애플은 알다시피 디자인을 조직적으로, 전략적으로 가장 잘하고 있는 기업이다. 이를 조직에 있어서, 프로세스에 있어서, 그리고 사장의 마인드에 있어서 뿌리깊게 알고 실행하고 있다.
올해 3월 정도에 연합뉴스에 실린 자그마한 기사에 의하면, SERI에서 CEO 262명을 대상으로 조사한 결과, 96.2%가 디자인이 회사의 미래를 좌우한다고 했으며, 66.8%가 나쁜 디자인으로 인하여 손실을 경험해본적이 있다고 한다.
아울러, 그들은 디자인 경쟁력을 높이는 데 가장 중요한 것으로 스스로 디자인에 대한 안목을 키우는 것(22.3%), 성공적인 디자인에 대한 보상을 아끼지 않는 것(17.6%), 고유한 디자인 철학을 수립하는 것(15.1%)이라고 했다.
과연 여기에 참여한 회사 중 얼마나 많은 곳이 조직과 프로세스가 디자인을 잘 반영하도록 되어있을까.
애플의 디자인 프로세스
애플의 시니어 엔지니어링 매니저인 Michael Lopp가 SXSW에서 발표한 프리젠테이션 내용의 정리이다. 그는 수 많은 기업들이 시도하고 실패하지만, 애플은 디자인을 제대로 할 수 있는 이유에 대하여 풀이하고자 했다.
픽셀까지 완벽한 목업 (Pixel Perfect Mockups)
Lopp도 인정하듯, 상당히 많은 업무량과 시간을 필요로하지만, "모든 모호성을 없애준다"라고 한다. 처음에는 시간을 많이 잡아먹지만, 나중에 실수를 고쳐야할 필요를 미연에 방지할 수 있다.
10 대 3 대 1
어떤 새로운 feature에 대하여도, 애플 디자이너는 10개의 완전히 다른 목업을 만든다. 다른 곳에서 종종하듯, "3개가 잘보이도록 7개를 만드는 것"이 아니라, 실제로 10개를 별다른 제약없이 만들 수 있도록 하고, 그리고 그 후에 3개로 줄인다. 몇 개월 동안 이 3개를 발전시킨 후에, 최종적으로 1개를 선택한다.
짝 디자인 미팅 (Paired Design Meetings)
이건 꽤 흥미로운 부분인데, 매 주 팀들은 두 가지 종류의 미팅을 한다. 한 곳에서는 브레인스토밍을 위하여 하는데, 제약조건을 잊고 자유롭게 사고하는 것이다. Lopp이 말하기를 "미친 짓(go crazy)"을 한다고. 그리고나서는 생산 미팅(production meeting)도 갖는데, 이는 완전히 별개의 미팅이지만, 같은 주기로 하고, 앞의 자유로운 미팅과는 대조적이다. 여기서는 디자이너와 엔지니어가 모든 것을 제대로 파해치도록 요구되며, 이 '미친' 아이디어 중 무엇이 제대로 작동할지를 알아내야한다. 이 과정과 조직은 어떤 종류의 애플리케이션에 대하여도 진행되며, 진척의 정도에 따라 균형이 움직여간다고 한다. 하지만, 심지어 뒤 늦은 단계에 이르기까지 크리에이티브한 선택권을 열어두는 것은 꽤 스마트한 일이다.
포니 미팅 (Pony Meeting)
시니어 매니저가 새로운 애플리케이션에서 원하는 것을 설명하는 과정에서: "나는 WYSIWYG을 원해요... 나는 모든 주요 브라우저를 지원하기를 바래요... 나는 회사의 철학을 반영하기를 바래요." 등을 요구하는데, Lopp은 이를 "나도 말(pony)을 사줘!"라고 부른다. 그는 계속해서: "누가 안원하겠어요? 말은 아름답죠!"라고 하지만, 문제는 이 사람들은 자신이 원한다고 생각하는 것들을 설명하고 있다는 것이다. 그들이 심지어 틀렸다고하더라도, 그들이 체크(펀딩)를 쓰기 때문에 무시할 수 없다고 한다.
그래서 해결책은, 앞에서 설명한 짝 디자인 미팅에서 나온 최고의 결과물들을 가지고, 담당 리더들에게 보여주고, 그러면 이 리더들은 이 아이디어 중 일부가 자신이 오랫동안 염원해온 말이라고 한다는 것이다. 이렇게 함으로써, 말들은 실제 산출물로 변신하게 되며, 디자이너들이 무슨 생각을 하고 있는지 궁금해하는 C-일행(註:ceo, cmo, etc.)들도 함께 동참할 수 있게 된다. 이렇게 함으로써, 나중에 큰 실수가 나오는 것을 막을 수 있다고..
여기까지는 기사의 글이고..
이 글이 나온 당시에 북미에 있던 Taehius가 애플 시니어 프로덕트 디자이너의 강연 내용 중 인상적인 부분을 몇 가지 정리해서 보내주었고 여기에 주석을 조금 달아보았다.
1. 애플의 조직을 알려드리죠 (하면서 세단계로 나눠진 피라미드를 그린다)
- 가장 Top - Industrial Designers (Jonathan Ive씨가 리드하는 그룹)
- 다음 Top - Product Designers, "A fancy word for 'Mechanical Engineers'
- 마지막 - Everybody Else..
2. 디자인 의사 결정
Steve가 일주일 동안 휴가를 갔었는데, 제품 개발 관련 시니어 매니저들 다들 프로토타입을 들고 스티브를 기다리고 있었죠....
스티브가 돌아오더니,
'음.. 이걸로 하고, 이 색깔로 하고, 이 감촉으로 하고, 아니 이건 누가 만든거야! 버럭!'
의사 결정 간단했죠.
(하지만 실제로는 매우 데이터 오리엔티드된 의사결정을 주로 하고, 마지막 색깔이나 미세한 감성적인 부분들만 Steve가 '주도적(이라고 쓰고 절대자처럼 이라고 읽는다)'으로 결정한다고 함. 알다시피 다들 디테일에는 광적으로 매달린다고 하고..)
3. 제품의 품질
우리는 Reliability를 무척 강조하죠. 어떤 제품이나 품질 테스트를 정말 치밀하게 해요.
라면서 자기 iPhone을 바닥에 집어던진다.
사람들 모두 '헉!!'
음.. 튼튼하게 잘 설계되었으니까..
라면서 세번 더 집어 던진다..
맥북 개발하면, 3층 정도에서 던지곤 해요. 보통 모니터는 망가지지만, 내부는 괜찮죠...
4. 시장 조사
Q&A 시간에 Taehius가 질문을 던지길..
'고객들을 감동시키는 디자인으로 유명한데, 커스터머 니즈를 알기 위한 마켓 리서치는 어떻게 하시나요? 특별한 프로세스가 있나요?'
그녀.. 씨익 웃은 다음에..
'None. 우리는 마켓 리서치 안합니다. 내부 insight면 충분하죠...'
여기까지...
애플은 알다시피 디자인을 조직적으로, 전략적으로 가장 잘하고 있는 기업이다. 이를 조직에 있어서, 프로세스에 있어서, 그리고 사장의 마인드에 있어서 뿌리깊게 알고 실행하고 있다.
올해 3월 정도에 연합뉴스에 실린 자그마한 기사에 의하면, SERI에서 CEO 262명을 대상으로 조사한 결과, 96.2%가 디자인이 회사의 미래를 좌우한다고 했으며, 66.8%가 나쁜 디자인으로 인하여 손실을 경험해본적이 있다고 한다.
아울러, 그들은 디자인 경쟁력을 높이는 데 가장 중요한 것으로 스스로 디자인에 대한 안목을 키우는 것(22.3%), 성공적인 디자인에 대한 보상을 아끼지 않는 것(17.6%), 고유한 디자인 철학을 수립하는 것(15.1%)이라고 했다.
과연 여기에 참여한 회사 중 얼마나 많은 곳이 조직과 프로세스가 디자인을 잘 반영하도록 되어있을까.
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Subject: 주간 블로고스피어 리포트 84호 - 2008년 8월 2주
Tracked from GOODgle.kr 2008/08/08 14:08 삭제주간 블로고스피어 리포트 84호 - 2008년 8월 2주 주요 블로깅 : 매뉴얼 한글 번역 중…아이폰 국내 출시 확정적? : 애플 코리아에서 아이폰 한글 매뉴얼 작업을 진행하고 있다는 첩보를 근거로 국내 출시가 가시화되고 있다는 분석입니다. 애플의 디자인 프로세스와 디자인 중심의 조직 : 수 많은 기업들이 시도하고 실패하지만, 애플은 디자인을 제대로 할 수 있는 이유에 대하여 설명한 글입니다. 요약하면 디자인 중심의 철학이 전직원들에게 함양되어 있고..
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김동신(dotty) 2008/08/06 23:46 댓글주소 수정/삭제
아래 부분 내용은 Taehius가 보내준 내용을 약간 편집/주석을 붙인 것입니다. 자료제공(?)해주신 Taehius에게 감사를..
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앞의 글에서 소개한 실패에서 배운 교훈들에 이어서, Sequoia Capital의 Greg McAdoo 파트너의 강연 내용을 정리해보면서 주석을 달았다.
그의 핵심 메시지는:
이어서 그는 세 가지 부분으로 창업에서 중요한 요소를 제시하고 있다. Market Insight (시장 통찰력), Compelling Offerings (주목받을 만한 가치의 제공), Unfair Advantage (불공평할 정도의 강점)인데, 각각에 대하여 간단히 이야기하자면 다음과 같다.
1. 시장 통찰력 (Market Insight)
- 시장의 크기는 중요하다. (TAM, SAM, SOM)
- 시장의 역학이 중요하다. 시장안의 생태계, 트렌드, 레버리지, 속도, 유통, 고객들에 대한 이해가 필요하다.
- 시장의 성숙도도 중요하다. 마크 안드레센씨의 영향을 받아서 그런지 평소에도 많이 공감하는 부분인데, 다음과 같은 테이블을 제시하며, 새로운 시장에 초기에 들어가서 카테고리의 '왕조(dynasty)'를 만드는 것의 중요성을 강조하고 있다.
2. 중요한 가치 제공 (Compelling Offerings)
- 실재 문제를 해결해라. 머리에 불이 붙은 사람한테는, 물을 퍼오는 호즈가 얼마나 쌔끈한지, 불이 난 경우 보험은 어떻게 되는지 따위가 중요한게 아니다. 불을 빨리 잘 꺼주는 것이 중요하다. 문제의 핵심에 닿아있어야 하지, 이미 나온 해결책 위에서 노는 것은 썩 좋은 방법이 아니다.
- 메시지가 중요하다. One-liner는 필수이다. 머리속에 좋은 구상이 있던 이미 제품을 만들었던 간에, 어차피 새로운 것이라면 이해하기 어려울 수 밖에 없다. 메시지를 잘 갈고 닦아서 만들어야 사람들을 뽑을 수 있고, VC로부터 투자를 받을 수 있으며, 은행에서 돈을 빌릴 수 있고, 서비스제공자들의 도움을 받을 수 있고, 고객들이 돈을 지불한다. 그래서인지 37Signals같은 곳도 카피라이팅에 매우 높은 비중을 두고 있다.
3. 불공평할 정도의 강점 (Unfair Advantage)
- 예전에 방한을 했던 John L. Nesheim도 입이 닳도록 강조했던 부분이기도 하다. 다른 회사들이 쉽게 따라할 수 있는, 기업 입장에서 천부적인 강점을 찾아서 활용하고, 이를 계속 강화시킬 수 있는 방법을 찾아야 한다.
- 초기에 가진 유일한 장점은 기술도 아니고 뛰어난 인재도 아니다. 작아서 잘 안보인다는 점과, 날쌔다는 점이다. 지속적인 iteration이 중요하다.
- 더 큰 기업들이 '구조적 장벽(structural barrier)'으로 인하여 진입해오지 못하는 요소들을 잘 공략해야 한다. 그것이 가격이나 생태계, 혹은 기업간의 헤게모니 견제가 되었건. 여기서 맥아두씨가 예로 드는 것이, 정작 야후나 구글, MS가 모바일 쪽에 공격적으로 들어가지 못하는 것은, 이통사들이 이들을 견제하지 않을 수가 없기 때문인데, 정작 작은 기업들은 생각보다 좋은 딜을 잘 만들어서 잘 성장한다는 것이다.
- 강점을 축적하여 경쟁자를 견제할 수 있는 방법론이 필요하다. 영역으로는 partnerships, technology, domain knowledge, design, business process, simplicity, network effect를 들고 있는데, 기술이나 해당 영역의 고유 지식(domain knowledge) 등은 계속해서 유지하는 것이 쉽지 않다. 다른 기업들이 따라오기 때문이다. 따라서 비즈니스 프로세스나 파트너십 등이 장기적으로는 좋은 대안이 되고, 궁극은 네트워크 효과에 있다고 보는 듯 하다. Sequoia와 이야기할 때는 이러한 점에 대한 깊은 고민과 전략을 요구 받는다고 한다.
그의 강연은 다시 시작으로 돌아와서, 큰 파도를 식별하고(identify), 존중하며(respect), 이용(leverage)할 줄 아는 것이 훌륭한 기업가라며 매듭을 짓고 있다.
* Image courtesy of Mikolaj Molenda
그의 핵심 메시지는:
There can be no great surfers without great waves.
1. 시장 통찰력 (Market Insight)
- 시장의 크기는 중요하다. (TAM, SAM, SOM)
- 시장의 역학이 중요하다. 시장안의 생태계, 트렌드, 레버리지, 속도, 유통, 고객들에 대한 이해가 필요하다.
- 시장의 성숙도도 중요하다. 마크 안드레센씨의 영향을 받아서 그런지 평소에도 많이 공감하는 부분인데, 다음과 같은 테이블을 제시하며, 새로운 시장에 초기에 들어가서 카테고리의 '왕조(dynasty)'를 만드는 것의 중요성을 강조하고 있다.
2. 중요한 가치 제공 (Compelling Offerings)
- 실재 문제를 해결해라. 머리에 불이 붙은 사람한테는, 물을 퍼오는 호즈가 얼마나 쌔끈한지, 불이 난 경우 보험은 어떻게 되는지 따위가 중요한게 아니다. 불을 빨리 잘 꺼주는 것이 중요하다. 문제의 핵심에 닿아있어야 하지, 이미 나온 해결책 위에서 노는 것은 썩 좋은 방법이 아니다.
- 메시지가 중요하다. One-liner는 필수이다. 머리속에 좋은 구상이 있던 이미 제품을 만들었던 간에, 어차피 새로운 것이라면 이해하기 어려울 수 밖에 없다. 메시지를 잘 갈고 닦아서 만들어야 사람들을 뽑을 수 있고, VC로부터 투자를 받을 수 있으며, 은행에서 돈을 빌릴 수 있고, 서비스제공자들의 도움을 받을 수 있고, 고객들이 돈을 지불한다. 그래서인지 37Signals같은 곳도 카피라이팅에 매우 높은 비중을 두고 있다.
3. 불공평할 정도의 강점 (Unfair Advantage)
- 예전에 방한을 했던 John L. Nesheim도 입이 닳도록 강조했던 부분이기도 하다. 다른 회사들이 쉽게 따라할 수 있는, 기업 입장에서 천부적인 강점을 찾아서 활용하고, 이를 계속 강화시킬 수 있는 방법을 찾아야 한다.
- 초기에 가진 유일한 장점은 기술도 아니고 뛰어난 인재도 아니다. 작아서 잘 안보인다는 점과, 날쌔다는 점이다. 지속적인 iteration이 중요하다.
- 더 큰 기업들이 '구조적 장벽(structural barrier)'으로 인하여 진입해오지 못하는 요소들을 잘 공략해야 한다. 그것이 가격이나 생태계, 혹은 기업간의 헤게모니 견제가 되었건. 여기서 맥아두씨가 예로 드는 것이, 정작 야후나 구글, MS가 모바일 쪽에 공격적으로 들어가지 못하는 것은, 이통사들이 이들을 견제하지 않을 수가 없기 때문인데, 정작 작은 기업들은 생각보다 좋은 딜을 잘 만들어서 잘 성장한다는 것이다.
- 강점을 축적하여 경쟁자를 견제할 수 있는 방법론이 필요하다. 영역으로는 partnerships, technology, domain knowledge, design, business process, simplicity, network effect를 들고 있는데, 기술이나 해당 영역의 고유 지식(domain knowledge) 등은 계속해서 유지하는 것이 쉽지 않다. 다른 기업들이 따라오기 때문이다. 따라서 비즈니스 프로세스나 파트너십 등이 장기적으로는 좋은 대안이 되고, 궁극은 네트워크 효과에 있다고 보는 듯 하다. Sequoia와 이야기할 때는 이러한 점에 대한 깊은 고민과 전략을 요구 받는다고 한다.
그의 강연은 다시 시작으로 돌아와서, 큰 파도를 식별하고(identify), 존중하며(respect), 이용(leverage)할 줄 아는 것이 훌륭한 기업가라며 매듭을 짓고 있다.
* Image courtesy of Mikolaj Molenda
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Subject: 만박의 생각
Tracked from sumanpark's me2DAY 2008/07/31 09:43 삭제dotty님의 정리 중에서 눈에 딱 들어오는 말, "초기에 가진 유일한 장점은 기술도 아니고 뛰어난 인재도 아니다. 작아서 잘 안보인다는 점과, 날쌔다는 점이다. 지속적인 iteration이 중요하다." 오늘도 우리는 오전10시부터 웍샵으로 달린다. 바로 이거.
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Subject: Great waves
Tracked from Stories & Stories, Moreover. 2008/08/05 18:22 삭제Dotty 님의 Blog 포스트를 본 이후로 정말 이러한 megawave 가 어떤것일까 youtube 를 뒤졌더니, 정말 집채만한 파도가 있군요. ( 파도타기는 커녕 바닷가로 물놀이를 가본것이 열번이하인 저로서는 정말 놀랄만한 광경이네요..^^^ )
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강연 중 Sequoia Capital이 오랜 투자 경험을 하면서, 실패를 통하여 얻은 교훈들에 대하여 간략하게 소개하는 부분이 있는데, 공감가는 내용도 있고 이해를 못하는 내용도 있는데, 일단 옮겨왔다.
- misread tea leaves(찻잎을 읽어서 점을 보는 것): 잘못된 예견
- cluttered markets: 너무 빡빡하게 뭉쳐진 시장
- capital intensive: 돈을 너무 많이 필요로 하는 사업
- sloppy due diligence: 실사를 철저히 안한 경우
- momentum investing: 모멘텀 투자(를 믿지 말라는 이야기)
- weak syndicate: 오합지졸 (약한 조합)
- unpredictable directors: 예측 불가능한 리더들
- dazzled by science: (순수) 과학에 심취
- boy scout references: (어릴적/별로 상관없는) 레퍼런스
- too much money: 돈이 너무 많아서 실패하는 경우
- long evaluation cycles: 평가 주기가 너무 오래 걸리는 경우
- slow paying customers: 지갑을 잘 열지 않는 고객을 노리는 경우
- going native: 자신이 잘 모르는 문화권/시장에 들어가는 것
- too early: 너무 일찍 들어갔거나
- too late: 너무 늦게 들어갔거나
- deceived by comparables: 비슷한 것들에 현혹되었거나
- dilutive IPOs: 너무 많이 희석된 IPO
- feeling too weak: 너무 약하다고 느끼거나
- feeling too strong: 너무 강하다고 느끼거나
- poor customer selection: 고객을 잘못 짚었거나
- stretched too thin: 너무 무리해서 힘을 잃거나
- not addressing a true pain: 실재하는 문제를 해결하지 않거나
- can't articulate the business: 비즈니스로 발전시킬 수 없거나
- small gross margins: 매출총이익이 작거나
- small operating margins: 영업이익(엄밀한 의미로는 그냥 '마진'임)이 작거나
- no model for making money: 수익을 창출하는 모델이 없거나
- a feature, no a product: feature는 맞지만, 제품은 아니거나
- a product, not a business: 제품은 맞지만, 비즈니스는 아니거나
- lack operating controls: 운영에 대한 통제력이 없거나
- growing too fast: 너무 빨리 성장하거나
- wrong DNA: 내부 조직(DNA)에 결함이 있거나
- bad listeners: (창업자들이) 잘 듣지를 않거나
- poor customer service: 고객 서비스가 형편없거나
- deceived by successes: 과거의 성공에 현혹되었거나
- drunken parade leaders: (아리까리: 술마시고 파티만 하는 창업자를 의미하는건지, 빈수레가 요란하다는 의미일지)
- eyeballs converts to $s: 보다 많은 고객의 '눈'이 돈을 벌게 해준다고 하는 경우
- CAPEX converts to $s: CAPEX가 돈을 벌어준다고 현혹된 경우
- ignoring fundamentals: 기본을 무시하는 것
- repeating history: 역사의 반복
비즈니스라는 걸 하다보면 결국 사람의 속성이 행동으로 확장되어 나타나는데, 그 과정에서 자신의 속성이 저러한 fallacy에 잘 빠지는 경향이 있는지 스스로를 검토해볼 필요가 있다. 굳이 바퀴를 재발명할 필요도 없고, 죽을 때 까지 성공시키겠다는 각오가 있는게 아닌 이상, 남들이 계속해서 실패하는 곳에 고집을 부릴 필요도 없다.
Sequoia는 (VC라는 태생적 한계에도 불구하고) 상당히 원칙과 상생을 잘 지키는 기업이라는 느낌이다. 뭐, 그들의 term sheet과 대면하진 않아서 이런 생각이 드는지도 모르겠지만.
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김동신(dotty) 2008/08/01 02:19 댓글주소 수정/삭제
어이쿠 안녕하세요~~
저는 잘지내고 있습니다!
변함없이 열정으로 가득차있으시죠?
날씨도 더운데 몸건강하시구요~~!!
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정희권
2008/08/05 20:20
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안녕하세요?
저는 인터파크 게임즈라는 곳에서 게임과 사업전략 기획 팀장을 맡고있는 정희권 이라고 합니다.
현재 Carnegie Mellon Univ. 에서 Strategic Planning 에 대한 연수를 받고 있는 중인데, 오늘 마침 Sequoia 에 대한 언급이 있었습니다.
함께 연수를 받던 분이 관련 자료를 찾다가 이 포스트를 알려 주셔서 구경하고 갑니다.
덕분에 좋은 블로그를 하나 알게 되었네요. 잘 보고 갑니다.-
김동신(dotty) 2008/08/06 09:57 댓글주소 수정/삭제
안녕하세요 정희권님, 방문 감사드립니다.
CMU에서 연수중이시라니, 좋은 경험이 되실 것 같습니다. 그나저나 인터파크에서 게임영역에도 진출해 있었군요! 깜짝놀랐습니다.
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Startup School 08이라고 지난 4월에 Y Combinator에서 열었던 행사가 있다.
Founders at Work(번역서: 세상을 바꾼 32가지 통찰)의 저자인 제시카 리빙스턴(Jessica Livingston)이 패널로 진행하였는데, 그 중 루비온레일스의 개발자이자 37Signals의 핵심멤버인 데이비드 하이너마이어 핸슨(David Heinemeier Hansson)의 강연과, 모자이크 브라우저를 개발하고 넷스케이프를 창업했으며 최근에는 Ning(소셜네트워크를 쉽게 만들 수 있게 해주는 서비스)을 경영하고 있는 마크 안드레센(Marc Andreessen)의 강연이 인상깊어서 담아왔다.
마크 안드레센 편:
데이비드 하이너마이어 핸슨 편:
마크 편은 특히 영어가 빠르니 리스닝 훈련에도 좋을 듯 하다. :)
Founders at Work(번역서: 세상을 바꾼 32가지 통찰)의 저자인 제시카 리빙스턴(Jessica Livingston)이 패널로 진행하였는데, 그 중 루비온레일스의 개발자이자 37Signals의 핵심멤버인 데이비드 하이너마이어 핸슨(David Heinemeier Hansson)의 강연과, 모자이크 브라우저를 개발하고 넷스케이프를 창업했으며 최근에는 Ning(소셜네트워크를 쉽게 만들 수 있게 해주는 서비스)을 경영하고 있는 마크 안드레센(Marc Andreessen)의 강연이 인상깊어서 담아왔다.
마크 안드레센 편:
데이비드 하이너마이어 핸슨 편:
마크 편은 특히 영어가 빠르니 리스닝 훈련에도 좋을 듯 하다. :)
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