대기업병이라는 게 있다. 어디서 시작된 표현인지는 모르겠지만, 문제시 되는 현상은 꽤나 보편적이어서 누구나 들으면 '아하!'하게 되는 그런 증상들을 모아서 대기업병이라고 부르는 듯 하다. 매일경제에서 꽤 잘 정리한 글이 있어서 그 중 TOP 10 징후를 담아와 보자면 다음과 같다:

나는 운이 좋게도 사회생활 초년 시절에 문닫는 조직을 경험해보았다. 다행히 워낙 어리고 월 소비라고 해봤자 식대랑 교통비 밖에 없던 시절이라 큰 타격을 입진 않았지만, 그때 조직이 100명이 넘는 규모에서 10명 남짓한 조직으로 까지 변해가는 모습을 옆에서 매우 생생하게 볼 수 있었다. 그리고 그게 나의 경영에 대한 생각, 조직의 문화와 인재에 대한 생각을 갖게 하는데 큰 영향을 주었음은 두말할 것도 없다.

대기업병이라는게 이름과 달리 중소기업에서도 생길 수 있다는게 함정이다. 사람을 잘 못 뽑거나 조직 문화가 망가지면 20명만 되도 걸릴 수 있고, 반대로 잘 관리만 되면 1,000명 규모에서도 비교적 '덜' 걸릴 수 있는 병인 듯 하다. 조직이 커지면서 어느 정도의 징후는 나타나겠지만, 결국 경영자, 그리고 나아가 조직의 허리라고 할 수 있는 중간관리자 층이 잘 받쳐주면 손쓸 수 없는 상황까지는 막을 수 있을 것이다.

내가 경험해본 조직들에서 대기업병이 있다는 걸 느끼기 쉬운 증상들은 이렇다. 사람들이 일단 책임을 안 지려고 하고, 일을 할 때도 잘못됐을 때 욕을 안먹을 수 있고 남에게 전가하기 쉽게 일을 짠다. 그리고 뭔가 사소한 일에 대하여도 일일이 확인을 받으려고 하는 모습도 비일비재해진다. 권한의 이양이 되질 않아서 사소한 건에 대하여도 윗선의 눈치를 보며, 관리부서의 목소리가 커져간다. 그리고 중간관리자들은 전형적으로 강한 사람의 눈치를 보며 유해지고, 약한 사람 앞에서는 큰 소리치며 권위를 세우는데(고성불패라는 말을 나도 처음 배웠다), 이러다보면 팀원들의 불만은 위로 전달이 안되고, 조직의 손과 발이라고 할 수 있는 사람들의 문화가 곪기 시작한다. 이러다보니 실무진 레벨에서의 몰입도가 떨어져서 일이 서서히 안되기 시작하고, 자진해서 하던 야근도 갑자기 칼퇴로 바뀌어간다. (칼퇴가 나쁘다는 의미는 아니고, 야근을 하던 사람들도 너나 할 것 없이 칼퇴로 변한다는 변화의 의미에 주목할 필요가 있다) 또한 회사 내에는 이렇다할 성과도 없는데 승진과 강등이 빈번하게 발생한다. 그러면서 조직에는 파벌이 생겨나고, 서로 잘 모르는 사람들끼리 상호간에 험담을 쉽게 하기 시작한다. 그러다보니 점점 일 보다도 일 외적인 일에 사람들이 시간과 신경을 많이 쓰기 시작하면서, 하루 일과를 마치고 동료들끼리의 개운한 기분의 맥주 한잔 보다는, 삼삼오오 파벌끼리 모여서 서로가 아직 적이 아니고 같은 편임을 확인한다.

어디서 많이 들어본 듯 한가? 내가 속한 조직이 그런가? 축하드린다. 대기업병에 걸린 것이다.

이러다보면 인재들의 이탈이 빈번해지는데, 주로 자유도가 높은 사람들이 가장 먼저 나간다. 이런 사람들은 주로 능력과 인맥이 출중하여 좋은 조건으로 오라는 곳이 많거나, 아니면 젊어서 금전적 부담이 적은 사람들이다. 그리고 남아있는 사람들은 어느덧 자기도 모르게 대기업병에 걸린 사람들, 혹은 그런 대기업병을 일으키는 사람들, 그리고 능력은 있으나 자유도가 떨어지는 사람들이다. 주로 이런 고능력 저자유도 유형의 사람들은 결혼을 해서 자녀가 있거나, 커리어 상의 중요한 타이밍이거나, 아니면 조직내 남아있는 다른 자유도가 낮지만 괜찮은 사람들에 대한 관계 때문에 나가지 못하고 있지만, 마음 속에서는 보다 좋은 조직에서 신나게 일하는 것에 대한 갈망이 누구보다 크기 때문에 결국은 반드시 나가게 된다.

내가 경험했던 문닫은 조직에서의 모습이 이러했다. 배울게 많던, 좋은 분들이 먼저 하나 둘 나가기 시작한다. 이렇게 떠난 사람들이 조직을 걱정하며 경계했던 암세포들은 정작 조직에 남아서 큰 소리치며, 자신을 견제할 사람들이 사라져가자 점점 득세하기 시작한다. 하지만 결국 그게 자신이 타고 있는 배를 가라앉히게 한다는 걸 잊고 있는 듯 하다. 그러다가 배가 가라앉기 직전에 부랴부랴 뛰어내린다. 그러면서 자신의 책임이 아니라고 외친다.

Netflix가 요즘 힘든 모습을 보이긴 하나, 한때 좋은 기업 문화로 무척 유명해진 사례(이건 경영자라면 필독)가 있다. 여기에서도 보면 알 수 있듯, 조직이 커지면서 어떻게 뛰어난 인재들이 먼저 조직을 버리기 시작하는가에 대한 좋은 설명이 있고, 그리고 나서 그걸 막기 위하여 어떻게 조직 문화를 관리해야하는 가에 대한 좋은 처방들이 있다.

분명한건 조직이 크던 작던 대기업병이 걸린다는 것이고, 그걸 막기 위하여는 결국 경영진이 인재 경영과 조직 문화에 혼신의 힘을 기울여야 한다는 것이다. 근대 이후의 경영 환경에서 인재 경영의 중요성은 점점 그 위상이 높아져가는데, 아직 본인이 속한 조직의 문화나 마인드가 그러한 시대적 패러다임을 이해하지 못하고 있다면, 이는 크나큰 위기라고 할 수 있다.

그래서 McKinsey에서 말하기를, "Change Management(변화 경영)"의 핵심은 "Change the management(경영진의 변화 혹은 교체의 중의적 의미)"라고 하지 않던가.

아는 블로그에서 마음에 드는 글을 보고, 원문을 찾아서 공유해봅니다. 번역은 제 입맛에 맞게 재해석 하였습니다:

"불가능은 자신이 가지고 있는 세상을 변화시킬 수 있는 힘을 찾기보다는, 주어진 대로 세상을 살아가는 게 더 편하다고 생각하는 별볼일 없는 사람들이 내던지는 큰 단어에 불과하다. 불가능은 사실이 아니다. 하나의 견해일 뿐이다. 불가능은 할 수 없다는 선언이 아니라, 도전이고 모험이다. 불가능은 잠재력을 나타내며, 단지 일시적인 상태일 뿐이다. 불가능은 아무 것도 아니다."

— 무하마드 알리 

“Impossible is just a big word thrown around by small men who find it easier to live the world they’ve been given than to explore the power they have to change it. Impossible is not a fact. It’s an opinion. Impossible is not a declaration. It’s a dare. Impossible is potential. Impossible is temporary. Impossible is nothing.”

— Muhammad Ali

일하다보면서 배운 한가지 신기한 일은, 내가 더 헌신(기여하려고 하는 것; commitment)한 만큼 주인의식(ownership)이 생기고, 방관자로 있는 만큼 주인의식이 자연스럽게 떨어진다는 점이다. 주인의식에 대한 닭과 달걀의 선순환에 대한 실마리는 여기에 있는 게 아닐까 싶다. 

아무리 사소하더라도 자기가 회의시간에 한 발언, 자기가 주최한 회의, 자기가 쓴 미팅노트, 자기가 짠 코드 한줄, 자기가 찍은 픽셀 한점, 이 모든게 자신의 주인의식을 크던 작던 점진적으로 높여준다. 그리고 그게 의미가 있고, 이를 통하여 자신이 성장하며, 동료들에게 피드백과 인정을 받고, 결과적으로 시장으로부터의 보상까지 이어지면, 일련의 자기 긍정 메카니즘이 작동하게 되고, 자신감과 자부심의 고양으로 이어진다.

그런데 내가 주인의식이 무척 높은 프로젝트라하더라도, 마음의 여유가 없던, 몸이 아프던 간에 약간씩 수동적으로 일하는 상황이되면 이 주인의식도 다시금 급속도로 떨어지게 된다.

Daniel Pink의 "Drive"라는 책을 보면 (번역서 링크) 사람에게 내재적 동기부여를 하는 세 가지 요소로 자율성(autonomy), 숙련(mastery), 목적(purpose)의 세 박자의 조화를 꼽는데, 이 것들이 어우러질 때, 금전적 보상이나 페널티 등의 당근과 채찍보다 훨씬 장기적이고 만족도가 높은 동기부여를 받게 된다는 이야기를 한다.

즉, 내가 얼마나 스스로 했다는 느낌을 받는가 (자율성)가 동기 부여의 핵심 영역 중 하나이고, 이러한 행위가 해당 프로젝트에 대한 주인의식을 고양시켜주는게 아닐까 싶다.

그러면 리더십이 던져야할 질문은, "지금 팀원들이 해당 프로젝트에 어떻게 하면 자발적으로 참여(involve)를 하도록 독려할 수 있을까?" 가 아닐까.

"시계는 아침부터 똑딱 똑딱. 언제나 같은 소리 똑딱 똑딱. 부지런히 일해요~"

사람이 어느 정도 모이면 모두가 만족할 수 있는 결정이란 애당초가 나오기 힘들다. 그렇다고 모두가 설득될 수 있는 시간이 주어지는 것도 아니다. 시간은 우리를 잠시도 기다려주지 않는다. 부지런하니까.

그러기에 최상의 퀄리티의 의사 결정을 하기 위하여 매 순간 순간 최선을 다하되, 일단 결정되고나면 뒤 안 돌아보고 미친듯이 달려야 한다. 곱씹어 보는데 낭비할 시간은 주어지지 않는다.

거기엔 누군가의 동의하는 의견이 선택될 수도, 반대하는 의견이 선택될 수도 있다는 말이고, 그 누군가가 옳을 수도, 틀릴 수도 있다는 말이기도 하다. 그렇다. 당신의 의견이 선택되지 않을 수도 있고, 당신의 의견이 틀릴 수도 있다는 말이다. (자신의 의견이 옳았음에도 불구하고 선택되지 않았다고 믿겠지만!)

하지만 인생의 묘미는 사실, 결정의 옳고 그름을 판가름 하는데 있기 보다는, 일단 결정을 내렸으면 그걸 옳게 만드는 데 집중하는 것이 더 유효하며 훨씬 더 많은 가치가 생겨난다는 점에 있다.

의사결정의 질이 중요하지 않다는 의미가 아니다. 다만, 의사 결정에는 항상 유통기한이라는게 있는데, 너무 늦게 의사 결정이 이루어지면 이미 그 가치는 썩어버린다는 말이다.

다이어트를 하기 싫어서 반대표를 했는데, 만약 건강이 안 좋아지면 결정을 바로 바꾸면 된다. 자존심따위 세워서 득이 될 게 없다. 마찬가지로 다이어트하기로 결정했다는 사실이 중요한게 아니라, 다이어트를 잘 하는게 중요하고, 여러 다이어트 기법 중 무엇이 가장 옳은지를 판단하는 게 중요한게 아니라, 일단 필요한 시점에서 무엇인가 하기로 결정을 하고 진행하면서, 피드백을 통하여 계속 진화시키는 것이 더 효과적이다. 여러 다이어트 기법 비교 연구하고 앉아 있는다고 살이 빠질리 없다.

[생각이 어렵다기보다 실행이 어렵다]

난 그래서 아이디어와 의견은 싸다고 생각한다. 누군가 옳은 의견을 냈다 하더라도 실행을 못하면 의미가 없고, 누군가는 잘못된 의견을 냈다 하더라도 거기에서 배운게 있고 재빨리 고쳐서 옳은 의견으로 고칠 수 있다면 이 사람이 더 대단한거다.

'운동해야할 것 같아요' 보다는 '살 10kg뺐어요'가 대단한 것은 자명하다. 조직에서도 '이러이러하게 하는게 좋을 것 같아요' 보다도 '이렇게 했더니 좋아졌어요 혹은 안 좋아졌어요' 하는게 더 대단하다는 것이다.

그러니까 조직이 결정을 내리면 그 속도를 빠르게 하는데 모두 마음을 모아 집중하는게 중요하고, 조직이 잘 가고 있으면 더 빨리 움직일 수 있도록 하되, 조직이 잘못된 방향으로 가면 계속 피드백을 하여 방향을 트는 것도 중요하다.

하지만 자신의 행동과 피드백이 조직 전체의 수준을 높이고 있는지, 아니면 조직의 속도를 저하시키고 조직의 사기를 저하시키는 지는 고민해볼만하다.

모든 의견은 동등하지 않고, 모든 의견이 양질의 것일 수도 없다. 그러니 생각 좀 하고 살아야 한다. 내 의견이 값지게 되려면 어떠한 고민을 해야하고, 나는 어떠한 태도와 신용을 쌓아야 하는 지.

사업은 4박자를 맞춰야한다. 이른바 2PM인데, 바로 People, Product, Market, Money 이다. 이 네 박자가 맞아 떨어지면 사업을 해야하고, 맞지 않으면 재빨리 맞추던가 늦기 전에 바꾸는 편이 낫다. 하나 하나 얄팍하게 살펴보자.

나는 시장 주의자다. 무슨 말인고 하면, 사업은 시장이 만들어 준다. 마크 안드리센이 이야기한 것 처럼, 그 누구도 시장을 이길 수 없다. 드물게 영향력있는 경우에 새로운 시장을 만들어 내기도 하지만, 이런 경우는 극히 극히 ... 음 다시한번 극히 드물고 대부분의 경우는 시장의 needs/wants를 채우는 사업이다. 그리고 이러한 시장의 needs/wants를 '문제(problem)'로 정의할 수 있다.

처음 사업할 때 많이들 착각하는게, 누군가가 '나에게 재밌는걸 만들었더니 성공하더라' 혹은 '내가 필요한걸 만들었더니 성공했다'라는 말을 보고 자기도 그대로 한다. 이게 굉장히 위험한 함정이다. 저 말 뒤에는 '내가 필요한걸 만들었더니 (그게 하필 시장에서 필요로하던 것이어서) 성공했다'라는 문구가 숨겨져있다. 즉, 시장의 필요와 나의 필요가 일치한 '운'을 '원칙'이나 '방법론'으로 착각하는 것이다.

기업가는 비전을 제품(product)이 아닌 시장(market)에서 찾아야 한다. 왜냐하면 시장이 곧 해결해야할 문제이고 제품이 그 문제에 대한 해결책이기 때문이다. '우리가 이 썩을 문제를 한번 제대로 해결해보자'가 곧 기업의 비전이 되는 것이다. '제대로된 건강한 음식'은 기존에 시장에 제대로된 건강한 음식이 없었기 때문에 생긴 비전이고, '패스트푸드'라는 것도 결국 기존에 시장에 음식이 빨리 먹기에 용이하게 나온게 없기 때문에 생긴 비전이다. 즉, 비전의 결정체가 제품이라 하더라도, 그 출발점은 시장에 대한 문제의식에서 출발하여야 한다.

그리고 문제는 꼭 비타민(vitamin)이 아니라 페인킬러(pain killer)를 필요로 하는 것을 찾는 것이 좋다. 누군가 말했듯 타이레놀 시장 하나가 모든 비타민 시장의 합보다 더 크다고 하듯(요즘처럼 웰빙시대에도 맞는 말인지는 모르겠지만) 아무튼 사람들이 죽도록 아프면 누구나 페인킬러를 찾지만, 어지간해서는 비타민은 습관이 되기 전에는 잘 찾아 먹지 않는다. 시장이 '고통'스러워 하는 것을 찾아내야한다. (그리고 이건 찾기 무지 어렵거나, 뻔해보이면 해결하기가 무지 어렵다)

하지만 시장의 '일시적 유행(hype)'을 따라가는 건 곤란하다. 실리콘밸리의 블로그를 보다보면 대부분의 핫(hot)한 키워드는 딱 2년 간다. Web 2.0이 그랬고, 소셜 게임이 그랬고, 스마트폰은 계속 새롭게 재탄생하면서 이어가고 있긴 하지만 각 마디 마디는 2년이 채 안된다. 이를 Hype Cycle이라고도 한다. 투자자들은 이러한 Hype Cycle에 굉장히 민감하게 투자를 하기도 하지만, 사업은 대부분 2년 이상을 하게 되기 때문에 이보다는 이러한 것 이면에 숨겨진 본질과 흐름을 파악하는 게 더 중요하다. 그래서 시장의 '키워드'보다는 '문제'에 집중하는 편이 낫다. 과연 Dropbox가 'cloud'라는 hype를 좇았는지, 아니면 진짜 문제를 풀다가 우연히 이 유행에 맞아떨어진건지 고민해보면 답이 나온다.

이리저리하여 우리가 시장의 문제를 제대로 풀어줄 때 시장이 우리에게 비로소 성공이라는 것을 안겨준다.

시장이라는 문제(problem)을 정의하였으면 그걸 어떻게 해결해야할지(solution)를 답하는게 제품이다. 여기서 조심할 건 제품을 만드는 과정에서 여러가지 타협이 누적되고, 그리고 오랜 시간이 지나면 원래 풀고자했던 문제를 자꾸 잊게 된다는 점이다.

'그래서 우리가 해결하려고 하는 문제가 정확하게 뭐지?'라는 질문을 자주자주 스스로에게 다시 묻지 않으면 어느 순간 출시 시점에는 시장에서 필요로 하는 것과는 동떨어진 답을 들고 문을 나가게 될 거다. 그래서 '집중(focus)'이 무척이나 중요하다.

제품을 기술로 풀려하지 말고, 사람들의 사용 패턴으로 접근하는 것이 중요하다. 시장의 문제를 해결하기 위하여 이 제품을 어떻게 쓸까? 이 제품을 어떻게 발견할까? 제품을 다 쓰고나면 어떻게 처분할까? 등.. 제품을 접하기 전부터 첫 사용, 반복 사용, 그리고 마지막으로 처분에 이르기까지의 총체적인 사용자 경험 (whole user experience)를 고민해 봐야 한다. 이 관점을 가지고 있어야, 어떤 광고를 보고 어떤 매장에서 어떠한 가격에 어떠한 패키지에 담겨 전달되며, 개봉시의 경험에서 사용을 거치는 일련의 경험을 설계할 수가 있다.

요런거 잘하는 곳이 아마존, 애플 이런 기업들이다. 심지어 아우디는 '냄새'를 담당하는 팀이 따로 있어서 차량이 오래 되어도 눅눅한 냄새가 나지 않도록 설계한다고 한다. 이게 제품을 둘러싼 사용자 경험을 아우르는 관점이다.

너무나도 중요한 게 사람인데, 시장 못지 않게 알 수 없는 게 사람이다. 시장은 안 보여서 어렵다지만, 사람은 보여도 알 수 없어서 더 어렵다. 시장을 정의 하는 것도, 그에 맞는 답을 내리는 것도 사람이다. 결국 크고 작은 의사 결정의 질, 포기하지 않고 가는 실행력 등이 모두 사람에게 달려있다.

사업에서의 사람은 조직 전체를 의미하기도 하지만, 주로 초기에는 최고경영진(top management, 혹은 founding team)이라고 하는 사람들을 의미한다. 사람의 성향이라는게 사업이라는 긴 마라톤에서는 꽤 중요하게 작용하기 때문에 많이 고민하고 이야기해볼 필요가 있다.

먼저 책임과 지분의 n빵(균등분할)은 열에 아홉, 아니 백에 구십구는 실패한다. 이는 사람이 감성적인 존재이고(이성적이지 않다는 말임), 그리고 사업이 본질적으로 불확실성을 직접적으로 다루는 일이기 때문에 발생한다. 이러한 n빵은 주로 또래 친구들 사이에 창업한 경우에 많이 하는데, 빠른 시일 (한 3년 미만) 내에 사업이 매각되지 않는 이상 대부분 문제로 붉어진다. 같은 맥락에서 나는 공동대표도 도시락싸들고 말리는 편이다.

누가 리더를 하면 되나? 간단히 말해서 제일 많이 희생하고, 잘 못되면 제일 크게 망하는 사람이 하면 된다.  이건 돈 뿐만 아니라 신용 등을 포함한다. 물론 리더를 하는 사람은 기본적인 리더십(책임감에 비중이 높음)이 있어야 한다.

앞서 말한 책임은 단순히 누가 최종 책임자인가에 대한 의미도 있지만, 업무 역할상에서의 책임과 역할 구분(Roles & Responsibilities)을 명확히 해야한다는 의미도 있다. 친구 세명이 모여서 공동창업자가 된 경우에 모두 함께 논의하여 조직이나 제품, 사업 방향등에 대하여 결정하자는 '그럴싸한' 말은 실제론 전혀 그럴싸하지 않다. 사업을 몇달만 하다보면 금새 가치관과 습관, 그리고 여러가지 크고 작은 관점에서의 미묘한 이격들이 발견되는데, 이게 누적되면 감정적으로 쌓이게 되기 쉽다. 반드시 역할을 나눠야 한다. 기술 및 제품에 대하여는 누가 결정한다, 조직 문화나 체계에 대하여는 누가 결정한다 등이다. 그리고 대표이사는 최종적으로 모든 것에 대한 책임을 지기 때문에 마지막에 방향을 결정할 수 있는 카드가 있어야 한다. 그래야 안으로 규율이 서고, 밖에서 봐도 믿음직하다.

n빵은 투자자 관점에서는 무척이나 아마추어스럽다. 명확하게 역할과 책임을 나누어야 한다.

돈. 물론 이게 아예 없으면 시작도 못한다. 요즘 IT쪽은 좀 사정이 나아져서 직장생활하다가 모은 적금으로도 창업할 정도는 되었다. 흔히들 말하는 CAPEX가 낮아졌다. 그래서 시작은 그나마 좀 쉽다. 위에 말한 시장-제품-사람이 잘 맞아떨어지면 (사업쪽을 담당하는 사람이 바보가 아니고 투자 시장이 얼어붙어있지만 않다면) 일단 투자까지는 어케든 갈 수 있다. 

그리고 멋지게 출항한 (사실은 밑바닥에 구멍이 나있는) 우리의 배가 해안가를 떠나 만약에 투자 자금이 바닥 나기전에 반대편 땅에 도달할 수 있다면 (그게 곧 가라앉는 섬일 지라도) 일단은 두어달 정도는 숨을 돌릴 수 있을 거다.

하지만 적어도 VC(벤처캐피탈) 투자자금은 펀드만기가 있고, 또 일반적으로 1년~2년 정도의 투자집행계획을 고려하기 때문에 그 기간내에 승부를 내야한다. 물론 중간에 잘 안되면 (혹은 너무잘되면) 투자를 이어서 더 받기도 한다.

끝에는 결국 매출 - 비용 = 이익이고 이익을 내기 전까지는 '사업'이라고 할 수가 없다. 이익을 내야하는 이유는 간단하다. '지금 하는 일을 더 잘하기 위하여'이다. 누군가는 이익이 사업의 목적이라고 하지만, 이건 마치 '똥을 싸는 것'이 '밥을 먹는 이유'라고 말하는 것과 비슷하다. 돈은 결과여야하지 목표이면 안된다.

물론 돈이 없으면 망한다. 이익을 내야한다. 그리고 이익이 있어야 이를 가지고 재투자하여 더 많은, 좋은 일을 할 수 있다. 그리고 중간 중간에 이러한 여정에 위험을 함께 감내한 주주들에게 이익을 나누기도 하는거다. (그게 배당이던 유동화던, 상환이 되었건 간에)

잊지 말아야할 점은 돈은 사업의 필요조건이지 충분조건이 아니라는 것이다. 

이상으로 간단하게 사업의 4박자를 살펴보았다. 이제 당신도 사업 마스터! (응?)