경영사례: 자유전자와 같은 조직구조를 가진 기업 Sun Hydraulics

Sun Hydraulics는 상당히 흥미로운 형태의 기업이다. 시가총액 1억7천만불(2천2백억원)의 공개기업인데 유압관련 기기를 생산한다. 1970년에 설립된 이래로 흑자인 이 기업은 전 세계에 6개의 공장을 가지고 있으며 1천명 정도의 직원으로 구성되어 있다.

그렇다면 어떤 점이 특이한 것일까?

조직도가 없다.
직책이나 직급, 혹은 직군(!)이 없다. (최고경영진만 예외)
성과 측정이 없다.
성과급이나 복리후생 등이 없다.
정기 회의가 없다.
자본/비용 지출에 대한 결재 승인 과정이 없다.
목표가 없다.
사무실이나 높은 파티션이 쳐진 공간이 없다.
만약 동료가 아이디어를 받아들이면, "경영진"도 받아들인 것으로 간주한다. 따라서 별다른 관리과정이 없다.
모든 직원은 각자 자신이 해야할 일/있어야 할 곳을 스스로 찾아다닌다.

그렇다고 요즘에 유행(?)하는 린(Lean) 경영과도 다르다.

"카이젠" 같은 것은 없다. 그냥 모두가 변화를 만들어낼 것으로 기대되며, 다른 동료들에게 자신의 아이디어를 설득시켜야 한다.
5S (정리,정돈,청소,청결,질서) 같은 것도 없고, 공장 바닥면에 나사로 고정된 장비도 없다. 이런 것들은 "즉각적인 변화"를 억제한다고 여긴다.
이들은 MRP(Material Requirements Planning)을 사용하며 컨베이어 벨트 위에는 WIP(work in progress) 제품들이 즐비하다. 하지만 "적용할만한 곳"에는 간반시스템으로 전환 중이라고는 한다.

이 기업의 만트라는 "옳은 일을 해라(do the right thing)" 이다. 이러한 형태로 어떻게 이정도 규모까지 클 수 있는 걸까? 이들은 사람을 고용함에 있어서, 어떤일을 해야할지 굳이 말해주지 않아도 스스로 아이디어를 짜내고 협업을 할 수 있는 사람을 뽑는다고 한다. 그들은 성장으로 인한 문화적 측면이나 새로운 공장, 그리고 늘어나는 사람들의 "관리"가 갈수록 어려워진다고 인정한다.

어떤 사람이 이 기업의 문화가 그들을 $170M의 규모로 키워주었는지, 혹은 반대로 그들이 $170M 규모에서 정체하도록 하였는지를 묻자, 그들의 답변도 재밌다: "알 수 없다."

이 기업에는 한 개의 명예직이 존재한다: 플랜트 매니저(Plant Manager).

여기서 플랜트는 공장을 의미하는 것이 아니라, 아래 사진에서 보이는, 천장에서 아래로 걸려있는 "식물(plant)"을 의미한다. 흥미롭지 않은가?