Dotty.org - Tech, Design, Entrepreneurship

아.. 본 블로그와 아무런 상관도 없는 내용이지만, 눈물 나게 웃기네요.

코끼리가 코끼리를 그립니다. 그것도 꽃을 코로 물고 있는...

저보다 잘그리네요. 실로 놀랍습니다.

비둘기 미술 전문가나 얼굴 인식을 하는 벌(bee)의 경우처럼 패턴인식과 학습을 통한 전문성 개발은 인간뿐만 아닌 동물에게서도 널리 나타나는 현상인 것 같습니다.

음악에 맞추어 춤을 추는 MP3플레이어 입니다. 참 귀엽네요. :)

어떠한 요소가 이 '귀여움'을 느끼도록 하는지가 궁금합니다.

희원이와 함께 공역하던 컨버전스 컬처(Convergence Culture)가 드디어 출판되었습니다.

MIT의 교수이자 미디어 비교연구 프로그램의 창시자, 21세기의 마샬 맥루한이라고 불리우는 헨리 젠킨스(Henry Jenkins)씨가 지은 책으로, 소비자와 생산자의 경계가 허물어지는 모습, 그리고 컨버전스의 시대에 돌입하면서 나타나는 다양한 현상 들에 대하여 통찰력있게 설명을 하고 풍부한 사례로 뒷받침을 한 책입니다.


서문에서는 컨버전스에 대한 개괄적 이야기와 함께 블랙박스 오류라는 것에 대하여 살펴봅니다. 그리고 1, 2장에서는 요즘들어 부쩍 기승인 리얼리티 TV쇼를 둘러싼 소비자의 참여에 대한 이야기를 다루고, 3장에서는 매트릭스를 중심으로 트랜스미디어 스토리 텔링에 대한 내용을 살펴봅니다. 4장에서는 스타워즈 프랜차이즈를 둘러싼 다양한 팬 커뮤니티의 생산 활동의 모습을 보게되고, 5장에서는 인기 소설인 해리포터를 둘러싼 젊은 친구들의 새로운 세계의 창작을 둘러싼 갑론을박이 등장합니다. 6장에서는 조금 다른 측면인 정치 2.0이라고 할만한, 정치 세계에서 뉴미디어로 인하여 발생하는 다양한 면모를 통하여 뉴미디어를 통한 새로운 시민의 참여 가능성을 제시하고 있으며, 마지막 결론부로 마무리를 짓습니다.

컨버전스가 중요시되는 현시점에서 중요한 시사점들, 특히 생산자/제공자의 입장에 있는 사람들이 소비자를 대하는 태도와 기획 단계에서 열어줄 수 있는 권한의 정도 등에 대하여 중요한 통찰과 배울만한 사례가 많이 들어있습니다. 그렇다고 하여서 쉽게 술술 읽을 수 있는 내용은 아닙니다. 어휘 부분에 있어서는 미디어 학계를 위하여 의역보다는 직역에 조금더 비중을 두었습니다.

본업과 병행하며 진행하다보니 언제 끝이 날까 싶기도 했습니다만, 어찌저찌해서 일단락이 된 것 같습니다. 이자리를 빌어 재미있는 기회를 준 희원이에게 다시한번 고마운 마음을 표해봅니다.

혹시라도 서문과 4장, 5장, 6장에 대한 부분중 오탈자 및 오역이나 개선안에 대한 피드백이 있으시면 이 글에 댓글을 달아주세요~ :)

저번에 올린 비접촉식 신용카드 관련 글에 이어서, 최근에는 이에 대한 보안의 우려 - 저렴한 해킹 - 이 회자되고 있습니다. RFID를 이용한 신용카드를 8불짜리 리더기로 해킹하는 동영상이 올라오기도 했습니다. 문제가 된 이유는 고전적인 보안의 상식(클라이언트를 믿으면 안된다)을 무시하였기 때문이라고 합니다. (뭔가 구현상의 어려움이 있었겠습니다만..)

즉, 암호화가 서버와의 전송을 통하여 이루어지는 것이 아니라, 카드 상에 저장되기때문에 리더기를 가지고 다른 사람 호주머니에 들어있는 카드에 가까이 가져가기만 해도(버스 카드 찍듯), 신용카드번호와 만료일자, 소유자 이름 등을 손쉽게 확보할 수 가 있습니다.



혹시라도 비접촉식 카드를 사용하시는 분, 누가 엉덩이를 비비면 조심하세요? :)

bonvivi의 이벤트에 당첨(?)되어서 와인오프너를 받게 되었습니다. 감사합니다. :)

이탈리아에 있는 저명한 주방용품 디자인 기업인 Alessi는 프랭크 게리, 장누벨, 이토 토요 등 수 많은 건축가들이 디자인을 하기로 유명한 기업입니다. 이래저래 귀여운 시리즈가 많다보니 집에도 자그마한 컬렉션이 있습니다. (제가 모은건 아니구요)

무게감도 훌륭하고, 그립감도 상당히 안정적입니다. 얼른 병 하나 열어보고 싶은 마음이 듭니다만, 와인이 두뇌 건강에 해롭다는 기사를 읽어버려서 두려운 마음이 더 커졌습니다.

만세~


히죽~ :D

Some of the smartest people I've hired over the years - many of them from consulting - had real difficulty with edge, especially when they were put into operations. In every situation, they always saw too many options, which inhibited them from taking action. That indecisiveness kept their organizations in limbo. In the end, for several of them, that was a fatal flaw.

- Jack Welch, from "Winning"

바로 전 글에 이은 후속편.

사람이 너무 똑똑하고, 합리적이고, 생각이 빠르다보면, 하기도 전에 위험한 상황들을 너무 생생하게 상상할 수 있게 되고, 결단을 내리기전에 그 선택을 함으로써 잃게 되는 기회비용과 떠안게되는 위험을 생생하게 그릴 수 있다.

그런데 인간이 살아가면서 함께 해야하는 저주 중에는 Impact Bias라는게 있어서, 미래에 어떠한 상황에 당면하였을 때 느끼게 되는 감정을 실제로 느끼게 되는 감정보다도 더욱 크게 상상하게 된다. 막상 당면하면 어떻게 해서든 해결해갈 방법이 있는 경우가 많지만, 실제 상황보다도 미래를 우려할 때 '미리' 느끼는 좌절감은 더욱 크게 마련이고, 수 많은 선택지들에서 느껴지는 좌절감이 합계로 다가오게 된다.

그러다보면 중요한 결단을 내리지 못하기도 하고, 아예 실행 자체도 못하는 경우가 많다.

결국 너무 똑똑해도 헛똑똑한 거다. 인생은 돌쇠처럼 칼같이 결단을 내리고, 묵묵히 실행해보는 것이 더 중요한 것이다.

매달 HBR의 마지막 페이지에는 인상적인 삽화와 함께 교훈적인, 짤막한 글이 소개된다.

3월호의 HBR에 수록된 삽화가 공감이 돼서 날림으로 번역해 보았다. Copyright은 HBR에게...


번역:

그 누구도 실패를 상상하는 것을 즐기진 않는다. 이를 조직의 입장에서 본다면 유감스러운 일이지만 말이다. 리차드 파슨(Richard Farson)과 랄프 키스(Ralph Keyes)가 "실패에 관대한 리더(The Failure-Tolerant Leader; HBR 2002년 8월호)"에서 묘사한 바와 같이 토마스 왓슨 쥬니어에서 잭 웰치에 이르는 리더들은 실패를 자산으로 바라보았고, 미래를 향한 약진과 혁신을 위한 투자로 생각하였다. 하지만 그들은 "기업들은 실패를 기업의 정책과 프로세스, 그리고 실행에 있어서 이러한 실패의 가치를 추상적으로나마 인정하기 시작했지만, 개인의 차원에서는 전혀 다른 문제이다"라고 지적한다.

이는 주로 실패가 우리로하여금 스스로의 가치에 대해 되묻도록 만들기 때문이다. 하지만 심지어 강력하고 새로운 아이디어를 추구하면서 자존감에 먹칠을 하게 되는 것을 감수하려는 사람조차도 다른 이유때문에 주저하게 될 수 있다: 남들이 우리의 실패를 지켜보게 된다는 것이다. 이것은 가시적인 결과- 보너스가 줄거나 승진을 못하게 되는 -를 초래할 수도 있고, 단순히 동료들과 부하들의 눈을 통한 공개적 망신으로 이어질 수도 있다.

분명히 기업들은 그러한 우려를 무마할 수 있는 환경을 조성할 필요가 있다. 물론 많은 기업의 경우 그 기업의 가치가 고객과 투자자, 애널리스트, 그리고 매체의 입김에 의지하고 있다는 점에서 이는 쉽지 않은 일이다.

원문:

No one enjoys contemplating failure—which is a shame, at least from an organization’s point of view. As Richard Farson and Ralph Keyes observe in “The Failure-Tolerant Leader” (HBR August 2002), executives from Thomas Watson, Sr., to Jack Welch have viewed failure as an asset, an investment in future breakthroughs and innovation. However, they write, “while companies are beginning to accept the value of failure in the abstract at the level of corporate policies, processes, and practices, it’s an entirely different matter at the personal level.”

That’s partly because failure causes us to question our own worth. But even those of us willing to risk a blow to our self-image in pursuit of a bold new idea may hesitate because of something else: the fear that others will witness our failure. This could lead to tangible consequences—the loss of a bonus or a promotion—or simply public embarrassment in the eyes of peers and subordinates.

Clearly, companies need to create an environment that calms such anxieties—though that may be difficult, considering that many firms’ worth depends on the opinions of others, including customers, investors, analysts, and the media.

1. Survive First.

결국 회사가 존립하려면, 기업의 혈액인 재무를 무시할 수가 없다.  단기적이건 장기적이건 영속적인 기업을 만들기 위하여는 재무라는 bottom-line을 성립시킨 후에 비로소 뜻을 펼칠 수가 있다.

그렇다면 어떻게 bottom-line에 도달 할 수 있을까.

돈을 지불하는 고객을 찾아가야 한다.

기존의 오프라인 presence가 없는 기업이 온라인 상에서 sustainable하게 돈을 버는 경우에는 아래의 다섯 가지가 경우가 있다.

1) B2B Functionality:
다른 기업으로 하여금 돈을 벌게 해주거나 돈을 절약하게 해주는 것이다.

작은 규모로도 정확히 problem을 짚어내서 해결할 수 있으면 bottom-line 달성이 가능하다. 다른 것에 비하여 단기적 성과를 낼 수 있지만, problem을 잘 solve하지 않으면, client가 생기지 않고 완전히 수포로 돌아갈 위험이 있다. 또한 개인의 인맥에 대한 의존도가 상대적으로 높다.

2) Advertisement:
다른 기업이 파는 것을 간접적으로 도와주는 것이다.

상당한 규모의 방문자(eye-ball)을 키우기 전에는 불가능하다. display-ad의 경우 더더욱 그렇다.
포괄적인 일반인을 대상으로 효과적으로 타게팅하기 위하여는 기술적 우위(검색, information retrieval 등)를 지녀야 한다.

아니라면 특정 주제에 매우 한정되어있지만 해당 분야에서 독보적 presence를 지닐 수 있어야 한다. 요즘 다시 살아나는 Vortal(Vertical-portal)이 이 경우에 해당한다. 만약이 이러한 독보적 위치를 달성할 수 있는 경우에는 상대적으로 단순한 기술력으로 targeted-ads가 가능하다.

하지만 전자나 후자나 다른 것들에 비하여 보다 큰 방문자수를 요하기 때문에 monetize까지는 시간을 넉넉히 잡을 필요가 있다.

3) Content:
내가 만든 무언가를 팔거나 남들이 만든 무형의 자산을 유통시켜주는 것이다.
게임. 영화/TV. 음악. 교육. Porn.

결국 destination의 속성을 갖는 ready-made-content를 제작/유통하는 것이다. 상대적으로 up-front investment가 높지만 대박이 나면 단기간에 승부가 나는 경우가 많다. B2C monetizing외에도 B2B 형태로 라이센스/판권 계약과 같은 형태가 가능하다.

콘텐트에 대한 직접 과금이 가능하다. 하지만 시장 상황과 환경에 따라 monetize할 수 있는 콘텐트의 종류가 제한된다.

4) Commerce & Distribution:
다른 기업이 파는 것을 직접적으로 도와주는 것이다.

사실상 이면에는 B2B에 가깝다. Supply를 Demand로 연결지어야 하는데, 이면에 Supplier를 포괄적/전문적으로 모으지 못하면 어렵다.

자신이 오프라인 presence를 지닌 작은 옷가게 같은 경우가 아니라면 규모의 경제를 이루어야만  효과적이다. 단기간에 승부를 보기위하여 대규모의 마케팅을 동원하는 경우가 많다. 인터넷 커머스의 초기임에도 불구하고 아마존이 3백만 종류의 책을 모아서 시작했다는 점을 기억하자.

5) B2C Functionality
실질적인 문제를 해결해주는 완성도 높은 솔루션을 고객에게 제공하는 것이다.

Flickr.com의 경우가 이에 해당한다. 연간 2만 5천원에 해당하는 subscription 모델이지만, (당시)에 온라인 상에 자신의 (고해상도) 사진을 올려서 관리하고, 지인들과 공유하는 솔루션이 많지 않았을 때 필요의 진공을 잘 채우고 들어갔다.

하지만 콘텐트와 마찬가지로 환경에 따라서 monetize가 불가능한 경우도 있다. 국내에서 이런 웹서비스에 돈을 내고 쓰는 사람이 과연 몇이나 될까. 있다하더라도 bottom-line을 달성하는 것은 쉽지 않다.

이 외에 비정기적/운/전략에 따라 bottom-line을 달성시키는 경우로 M&A가 있으나, 이는 예측이 불가능에 가까우며, 자신을 인수할만한 기업을 조사하는 등, 전략적으로 접근한다 하더라도 직접적인/영향력있는 네트워크가 없으면 사실상 불가능한 경우가 많다. 이를 핵심 전략으로 계획하고 사업을 한다는 것은 극도의 위험성을 동반한다.

결론적으로, 작은 신생기업이 독자적인 생존을 하기 위하여는 1번 - B2B, vertical community로서의 2번, 그리고 특정 content에 초점을 맞춘 3번이 현실적으로 bottom-line을 달성시킬만한 전략이다.

단 2번의 경우는 기본적으로 사용자를 끌어들이기까지 상당기간이 걸리게 되므로 시간적 여유와 함께, 미국과 같은 환경이라면 든든한 VC의 지원 사격 등을 요구한다. SNS와 같은 사이트가 시장에 필요의 진공이 있지 않은 이상 BEP에 도달하기까지 몇년씩 걸린다는 점을 기억할 필요가 있다.


2. Product-Quality vs Product-Market Fit

시장의 구조가 중요하다. 여기서 시장의 구조란 시장의 성숙 단계를 포함하여, 소비자가 지닌 필요의 진공의 정도, 잠재적 소비자 규모, 경쟁 구도 및 진입 장벽, 전환 비용, 대체제, 보완제, 소비자/공급자의 Bargaining Power 등의 개념을 아우르는 정도로 이해하자. (마이클 포터 교수의 5F에 이런 저런 개념이 추가된 형태이다)

Customer Satisfaction이란 결국 소비자의 니즈와 기대를 '효율적'으로 해소하면서, 소비자 충성도와 브랜드를 구축할 수 있을 정도로 '효과적'인 만큼 품질을 높게 달성하는 것을 의미한다.

즉, 소비자의 니즈에 정확하게 딱 맞추기 보다 조금 더 상회해서 도달해야 약간의 지속성을 갖춘 '만족'에 이르게 된다는 것이다. 이 지속성을 지녀야만 경쟁자/신규 진입자를 견제하거나 시장/소비자의 니즈의 변화에 적응할 수 있는 만큼의 시간을 벌고 충성도를 확보할 수 있다.

1) Product-Quality를 높이는 전략(예: 애플 방식)을 취하게 되면 up-front investment가 커지지만, 완료 시점에서 어느 정도 소비자를 안정적으로 끌어들일 수 있게 된다. 시장이 성장 단계에 있거나 성숙 단계, 혹은 급변하고 있을 때 적합하다. 단, 시장이 초기 단계라하더라도 소비자 자체가 까다로운 경우(bargaining power가 높은 경우)나 신규 진입의 위협이 높은 경우에도 이러한 전략을 취해야 한다. (예: luxury 시장)

2) Product-Market Fit을 추구하는 전략(대부분의 early mover가 취하게 되는 전략)을 취하게 되면 완성도보다 출시 및 발전 속도와 소비자 응대력이 중요해지는데, 이를 위하여는 시장 진입자/경쟁자 상황과 소비자들의 기대 수준의 변화를 끊임없이 확인하여야 한다.

이는 특히 시장이 초기 단계에 있거나 필요의 진공이 상당히 클때, 완성도보다도 이러한 product의 존재 자체만으로도 수요가 급증하게 되므로, 매우 효과적인 전략이 될 수 있지만, 시장이 이미 성장기 단계에 접어든 시점에서는 취하기 힘든 전략이 되어버리는 단점이 있다.

따라서 시장 상황이 아직 초기고 소비자의 (잠재적) 니즈가 강력하여 필요의 진공이 발생하고 있다면 2번 전략을 취하되, 성장 속도에 따라 재빨리 1번으로 전환할 필요가 있다. 단, 이미 시장이 성장 단계에 있거나 타겟 소비자의 성향에 따라 기대치가 높은 편이라면 어쩔 수 없이 1번을 지향해야 한다.

1번을 수행하기 위하여 부족한 역량을 보완하기 위한 효율적인 방법으로 디자인에 투자하는 방법이 있다. 최근에 중국 노트북/하드웨어 기업들이 서구 시장에 진입할때 즐겨 사용하는 방법이다.


3. Fractal Development

하나의 제품이 한번에 해결하는 문제는 한 가지인 것이 좋다. 제품 수명 주기에 따라 제품이 성장하게 된다 하더라도, 한번에 두 가지씩 해결책을 추가하는 것보다, 하나씩 하나씩 whole user experience loop을 완성시키는 것이 중요하다.

예를 들어, del.icio.us의 사례를 살펴보면, 일단 기본적으로 개인의 북마크를 온라인에 축적시키고, 관리하고, 검색할 수 있는 기능이 우선적으로 완성되었다. 그 뒤에 이를 social하게 개방시켜서 공유 니즈의 고리를 추가 하였다. 일단 전자가 성립되지 않은 상태에서 후자로 나아간다고 한들, 사용자들은 처음부터 사용할 동기를 발견하지 못한다.

사용자들은 사이트가 완성되었을 때의 모습을 상상하는 것이 아니라 MOT(moment of truth)와 같이 서비스를 접하는 순간, 그 사람의 '개인적인' 문제를 어떻게 해결해주는 가에 관심을 갖는다. 결국 start small, start personal 해야 한다.

특히 이를 해결하기 힘든 분야가 거의 완전하게 social한 기능에 초점을 맞춘 곳들이다. Micro-blogging이나 SNS의 경우가 그러한데, 이런 경우 주변 지인을 끌어 들여서 private beta로 먼저 inner circle을 만든 후에 이들을 기반으로 초대 중심으로 사용자층을 확대하는 방법을 많이 사용한다.

Facebook이 대표적인 예인데, 하버드 대생에서 출발해 스탠포드, MIT 등의 학교로 폐쇄적으로 확장한 후에, 나머지 학교들의 desirability를 증가시켜서 서서히 확장을 하였다.

이는 기존의 인맥에 의존도가 높은 방법이기 때문에, 신규/해외 시장에 진입하게 되는 경우 상당히 취하기 힘든 전략일 수 있다. 이를 cover 하기 위하여 대대적인 마케팅과 광고를 동원하거나, 극단적으로는 '쓰기만 하면 돈을 줄게'와 같은 전략을 사용하기도 한다. 이러한 방법도 효과가 있지만 근본적으로 사이트가 stickiness(결국 user experience loop을 여러개 만들어 내는 것)를 가지고 있지 못하다면 밑빠진 독에 물을 붓는 격이된다.

User Experience Loop과는 약간 다른 개념으로 Viral Loop이라는 개념을 Rock You에서 활용하는데, 이미 Facebook 에서 성공적인 App을 3개나 런칭하여 유명하다. 간단히 말하자면, 사람들이 입소문을 낼 수 있도록 viral한 경험 고리를 기획 초기부터 반영해야 한다는 것이다. 나중에 입소문을 내기 좋은 도구를 추가하는 것이 아니라, 기획된 사이트(이 경우에는 app) 자체가 viral 고리를 본질적으로 갖도록 해야 한다는 것인데, 역시나 말이 쉽지 행하긴 어려운 목표이다.

아무튼, 이상으로 Web Start Up이 생존하기 위하여 고민해볼만한 3가지 부문에 대하여 살펴보았다. 조금 더 생각나는 것이 있으면 후에 follow-up!


ps. The Art of the Start 외에 start up에 대하여 가감없이 느낄 수 있는 곳: Marc Andreessen의 글들

ps2. 글 속에서 Guide to Startups링크만 따로 모으자면...

1. Guide 1
2. Guide 2
3. Guide 3
4. Guide 4
5. Guide 5
6. Guide 6
7. Guide 7
8. Guide 8
9. Guide 9

자기 자신이 된다는 것. 나는 누구인가에 대한 답변을 하는 것은 참으로 어려운 일이다. 이 질문에 대한 답변을 하려면 자기 자신이 살아온 인생을 돌이켜보아야 하고, 경험 속에서 일관성있게 나타나는 자신의 성향을 찬찬히 되짚어 보아야 한다.

하지만 사람은 사람인 이상, 욕심, 사심으로 인하여 자신에 대한 이해, 그리고 미래를 바라보는 눈이 탁해지게 마련이다.

내가 할 수 있는 부분은 무엇인가. 내가 하고 싶지만 못하는 부분은 무엇인가. 내가 하고 싶지 않지만 할 수 있다고 스스로에게 설득하려는 부분은 무엇인가. 내가 잘할 수 있으면서도 하지 못하고 있는 부분은 무엇인가. 곰곰히 곱씹어보면 자연스럽지 않은 부분들이 있게 마련이다.

며칠을 고민해 보아도, 여유를 가지고 이리 저리 생각해 보아도 아니다 싶은 부분은 실제로도 아닌 경우가 많다. 반대로, 성급히 감정적으로, 또 여유를 잃은 상태에서 고민을 하게 되면 급히 내린 결정에서 벗어나지 못하는 경우 또한 많다. 그렇기 때문에 매사에 마음의 여유를 잃지 않아야 하고, 스스로를 냉철하게 돌이켜볼 수 있는 평정심을 지녀야 한다.

자기 자신이 된다는 것은 스스로를 용서해줄 수 있는 용기와 자연스럽게 성장할 수 있는 여유를 지닐 수 있어야만 비로소 도달할 수 있는 곳일 듯 하다.

ps. 오늘 이래저래 좋은 말씀 많이 해주신 형들께 감사드립니다.