Dotty Studio

기업가정신 & 스타트업, 그리고 기술과 디자인에 대한 곳.

얼마전 저녁 모임에서 들었던 이야기. 일을 잘하려면 세가지를 잘 판단하면 된다: 일의 선후, 완급, 경중.

사업을 하다보면 어디가서 "열심히 하겠습니다"라고 하면 금방 혼나게 된다. 사업하는 사람들은 누구나 열심히 한다는 것. 하지만 그 중에서 "잘"하는 사람이 드물다는 소리다.

"잘" 한다는 걸 쪼개보면 여러가지 내용이 담겨있겠지만, 그 중 하나는 우선순위에 대한 판단일 것이다. 그리고 그 우선순위에 대한 판단은 일에 대하여 선후, 완급, 경중을 잘 헤아린 후에 내릴 수 있을 게다.

일이 생겨나는 속도가 처리되는 속도보다 빠른 세상에서는 어차피 모든 일을 할 수는 없다. 그리고 내 앞에는 목표와 마일스톤, 그리고 todo 리스트가 있다. 이제 이걸 가지고 "잘" 해야한다.


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  1. Subject: casino

    Tracked from casino 2014/09/17 05:59 삭제

    Dotty Studio :: 일의 선후, 완급, 경중

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사회에서 만난 사람들이 나에 대하여 종종 하는 오해 중 하나가 내가 모범생이었을 것이라는 점인데, 사업 시작하고 나서는 교과서에나 나올 법한 옳은 말만 하는 듯한 느낌을 받았던게 아닌가 싶다.

아마도 어릴적 지인들은 잘 알겠지만, 딱히 규범을 잘 따르는 학생은 아니었다. 사실 말썽꾸러기에 가까워서, 오히려 내가 따르고 싶은 규칙과 그렇지 않은 것들에 대하여 약간은 극심한 자기 중심적 잣대가 있었는데, 명확한 이유가 있는 것들은 두말없이 따랐지만, 납득할만한 이유가 없는 규칙들은 앞장서서 반대하거나 제멋대로 휘어버리는 경우가 많았던 듯 싶다.

스포츠머리에 대한 단속이 심했던 고등학교 때는 나름 온갓 방법을 동원하여 학교의 3대 장발 중 하나로 군림(?)하였고 (지금 돌이켜보면 어처구니 없는 일이었지만 엄격한 고등학교에서 앞머리가 턱 아래로 내려올 정도였다. 물론 졸업하자마자 머리를 깔끔하게 잘라서 당시 선생님들을 경악케했다), 그나마 공부하겠다고 몇 군데 등록해본 학원 같은 데서도 정문으로 들어가서 후문으로 나오고 오락실을 가거나 만화방에 가는 일이 비일비재하였으며, 심지어 어떤 방학 특강은 등록해놓고 첫날 이후로는 문에도 안들어가고 항상 놀러다녔던 기억이 난다. (이제와서 반성컨데 재무적으로나 도의적으로 문제가 있는 아들이었음은 분명하다) 수업시간에는 하도 잠을 많이 잔다고해서 붙여진 별명이 "잠신"이었고, 잠자다가 따귀 맞아서 뒤에 가서 서서 더 자다가 혼나서 복도로 쫓겨나서는 아예 바닥에서 누워서 자다가 발길질을 당하기도 했다. (물론 당시에 밤새 게임을 하고 학교에 갔으니 맨정신으로 눈을 뜨고 있을 수가 없었다.)

대학에 와서도 딱히 달라지진 않았다. 나름의 생각을 가지고 낸 결과물이 교수님의 평가와 다를 때는 온갓 수단과 방법을 다써서 기어코 재평가를 받아냈고, 전기공학부에서 컴퓨터공학부로 전과를 했던 과정도 당시에 학교 규정이 비합리적이었던 점(이라고 쓰고 부실한 점이라고 읽어야 할 듯 싶다)을 집요하게 파내어 그것을 근거로 승인을 받아냈다.

Square peg in a round hole 이라고 하던가.

일단 해야한다고 믿고 있는 상황에서 나는 본적도 없는 어딘가에 "정해진 규율"이 있다고 해서 그 상황에서 납득을 했던 적은 없던 것 같다. 자명하게 옳은 일이면 따르는게 맞겠지만, 그냥 어딘가에 누군가가 오래전에 써놓고 그걸 계속 지켜왔다는 건 내 입장에서는 무의미한 관성처럼 느껴졌다. 

일단 들어보고 합리적인 WHY에 대한 이유가 있으면 즉시 수긍하지만, 뭔가 당사자가 귀찮아서 그러는 것으로 느껴지거나, 본인도 왜그래야하는지는 모르면서도 "그냥 그래왔으니까.." 라고 말하는 순간 내 머리속에는 신호가 들어온다. "이건 나에게 주어진 문제이구나! 그럼 해결해보자!" 같은 느낌이다.

그러다보니 사회 생활하면서도 이런저런 이슈가 계속 생겨났다. 사회 초년 당시의 회사 입사 과정이라던가, 연봉협상에서의 해프닝, 홈페이지 아르바이트, 개인사업자 시절 등 대부분의 경우에서 참 이래저래 예외들을 많이 만들어내고 많이도 토론(말싸움?)하였던 것 같다. 나에겐 모든게 문제로 느껴졌고 (부정적 의미로서의 문제라기보다 호기심이 가는 문제풀이의 의미) 그래서 나에겐 이러한 일들이 무척이나 흥미진진하게 느껴졌다.

지나고보니 관련된 당사자들에게는 매우 피곤한 일이었을 듯 하다. 하지만 여전히 이렇게 살고자 하고 있다. 문제는 해결해야하고, 문제에 대한 해결책은 시대가 바뀌면 함께 바뀌어야 하는 법이다. 그게 이 세상에 생겨나고 사라지는 수 많은 문제들을 해결하고자 하는 "스타트업"의 존재의 이유가 아닐까 싶어서이기도 하다.

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  1. BlogIcon 김동신(dotty) 2011/03/29 05:29 댓글주소 수정/삭제 댓글쓰기

    쓰고보니 문제아였던 자신에 대한 엄청난 자기합리화로 끝맺음을 해버렸군요. 으하하

  2. BlogIcon passioining 2011/03/29 20:07 댓글주소 수정/삭제 댓글쓰기

    문제아이가 아니라 문제'와이'셨군요^^ㅋㅋ

    지금까지 그래왔다고 해서 그것이 합리적이라는 것 혹은 타당하다는 보장이 없는데 말이죠...

  3. KensiL 2011/04/03 13:04 댓글주소 수정/삭제 댓글쓰기

    고민만 한게 아니라 행동도 하셨으니깐 이렇게 글을 쓰실 수 있으신거에요.
    멋집니다!

오래전 이야기다. 학창 시절 동아리에서 무언가 기념품으로 만들어서 졸업한 선배들에게 드린 (이라고 쓰고 팔았다라고 읽는다) 적이 있는데, 그때 모 선배가 "제대로 한거야? 뭘 하던 할거면 제대로 해야한다"라고 했던 말이 뇌리에 각인이 되었다. 사실 참 당연한 말인데도, 당시에 그 말이 기억에 남은 건 내 안의 어떤 "감정"과 공명을 했기 때문이리라.

시간이 흘러 일을 하면서 매순간 아주 작게, 아주 찰나의 순간에 약간씩 타협하게 되는 부분들이 있다. 이건 꼭 의식적인 행위 뿐만 아니라 무의식적인 수준에서, 단지 약간 "귀찮기 때문에" 정말이지 의미없을 정도의 차이로만 좀 대충하게 되는 그런 일이다. 그리고 이러한 일은 나 뿐만 아닌 모든 사람들에게서 순간 순간 약간씩 발생하여 결과에 누적이 된다.

그렇게 하여서 탄생하게 되는 제품이 우리가 일상에서 보는 대부분의 그저그런 제품들이다. 어떻게 보면 적당히 원가를 들여 적당히 만든 것들이다. 알고보면 뛰어난 사람들이 적절한 예산과 적절한 기간에 만든 것들일 게다. 그런데 고객의 입장이 되는 순간 굉장히 단편적으로 판단하게되고 즉각적이며 비판적인 도마위에 올라서게 된다. "이건 걍 그렇다" 정도의 평가가 나오는 것이다.

비즈니스에서는 사실 커다란 의사 결정 못지 않게 무서운 게 이러한 작은 의사결정과 자그마한 타협들의 누적이다. 이는 마치 이자율 5%와 10%의 차이처럼, 1만원일때는 500원이던 1천원이던 할 지 몰라도, 이게 오랜 기간 복리에 의하여 누적되면 엄청난 차이로 불어나는 것처럼, 이러한 의사 결정과 행동이 누적된 결과는 매우 커다란 차이를 만들어낸다.


우리가 애플의 제품(product)에 감탄을 하는 것은 어쩌면 커다란 기획보다도 그러한 디테일에서 얼마나 덜 타협하고 더 "제대로" 만들었는가를 고객으로서 느끼기 때문이 아닐까.

이러한 것은 일종의 집착 - 퀄리티에 대한 집요함(tenacity)에서 온다. 그리고 이건 조직내에서 조금 더 집요한 사람들이 남들이라면 대부분이 그만두는 선에서 멈추지 않고, 아주 약간 더 신경써서 만들고, 조직내의 누군가는 조금 까칠해보일지라도 결과물에 대하여 타협을 안하려고 논쟁을 해온, 어려운 순간들의 누적이 빚어낸 결과이다. 약간 더 노력하고, 약간 더 끈질기게 물고늘어진 결과가 오랜 기간에 걸쳐 누적되면서 제품에서 하나의 일관성있는 경험으로 느껴지게 되고, 이것이 고객의 기업에 대한 이미지이자, 기업 내부의 문화로 자리잡게 되는 것이다.

사람이 일을 하는 이상 대부분 느끼는 고통과 귀찮음, 그리고 적당한 선에서 끝내고 싶은 마음이 비슷하기 때문에, 이러한 집요함의 문화와 평균 수준이 결국 그 기업의 경쟁력을 좌우하게 된다. 그리고 성공이라는 건, 어떠한 거창한 행운보다도 이러한 자그마한 집요함의 누적을 통하여 조금 더 확실하게 다가온다.

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  1. 최숙현 2011/03/20 22:44 댓글주소 수정/삭제 댓글쓰기

    밥 잘먹고...제 때에 자고 건강함이 모든 일의 바탕입니다.

  2. BlogIcon 김상우 2011/03/21 15:31 댓글주소 수정/삭제 댓글쓰기

    잘봤습니다. 조직내에 까칠한 사람이 많아져야 하는걸까요 ㅎㅎ

  3. BlogIcon passioning 2011/03/21 20:11 댓글주소 수정/삭제 댓글쓰기

    글 잘 읽었습니다. dotty님께 한 가지 질문이 있습니다.
    집요함(tenacity)이 중요하다면 동시에 집착(obssesion)은 피해야할 것입니다.
    문제는 집요함과 집착이란 정말 얇은 종이 한장 차이와 같다고 생각합니다.
    이 둘의 차이점은 무엇이라고 생각하십니까?

    • BlogIcon 김동신(dotty) 2011/03/22 00:54 댓글주소 수정/삭제

      맞습니다. 영어에서도 집착과 집요 사이에는 fine line이 있다고 합니다. 좋은 방향의, 한정된 집착은 긍정적 에너지로 승화될 수 있는 듯 합니다.

      제가 정의하는 집요함은 "왜" 혹은 "무엇을 위한" 것인 가를 잊지 않으면 집요함이지만, 어느순간 이것을 잊고 대상 자체만을 바라보며 하게 될 때가 (부정적 의미로서의) "집착"이 되는 듯 합니다.

    • BlogIcon passioining 2011/03/22 19:32 댓글주소 수정/삭제

      매우 공감합니다.
      무언가 가치있는 것을 창조하려는 사람이라면 목적 의식을 끝까지 쥐고 있어야 한다고 생각합니다.

      다만 집착이든 집요함이든 끌림(attachment)라는 개념의 하위 범주인데, 끌림이란 자신이 통제할 수 없는 힘에 의해서 저절로 생기는 측면이 강하다고 생각합니다.

      즉 집착이든 집요함이든 그것이 생기려면 애초에 'A를 위해 B를 해야겠다'라는 명확한 목적 의식에서 시작한다기보다는(top-down), '어라? X 이것...괜찮네? 재밌네?'라는 감정(이끌림,bottom-up)에서 비롯된다고 생각합니다. 이러한 점에서 볼 때 목표의식을 가지고 '할 것'을 찾기 보다는 '끌리는 것'을 찾는 것이 바람직하지 않을까합니다.

      이에 대해서 dotty님은 어떻게 생각하시는지 궁금합니다^^

    • BlogIcon 김동신(dotty) 2011/03/29 05:22 댓글주소 수정/삭제

      음.. 저는 살다보니 top-down, bottom-up이 딱 나뉘는 경우는 별로 못본 것 같습니다. 오히려 적절한 밸런스 놀이인 것 같은데요.. 무엇이 바람직한가도 사람에 따라 다른 듯 합니다.

      자신이 좋아하는 걸 잘하게 되는 사람도 있고, 잘하는 걸 좋아하게 되는 사람도 있는 듯 합니다. 물론 이 자체가 순환하게 되어 상승효과가 나는게 일반적이지 않을까 싶습니다.

      즉, 어디선가 시작해야하고, 때로는 책임감에, 때로는 흥미로 시작되는게 자연스러운게 아닐까요? 일례로 애경의 장회장님은 딱히 bottom-up으로 하였기 때문에 집요하게 잘 하신건 아닌것 같구요, 오히려 거진다 100%의 책임감 때문에 하게 되신 것 같지만, 결과적으로는 좋은 결과, 그리고 개인적, 사회적 행복에 도달하셨다고 생각합니다.

      이러한 의미에서 저는 일반해로서의 "바람직함"에 대한 정답이 있기 보다는 개인적인 문맥 - 특수해로서의 바람직함이 무엇일지 고민하는게 조금 더 생산적일 듯 합니다. ^^

  4. BlogIcon passioning 2011/04/10 09:56 댓글주소 수정/삭제 댓글쓰기

    하하 역시 결국은 밸런스겠죠 ㅋㅋ
    저만의 '해답'은 무엇일지, 오늘도 열심히 고민해야겠네요

  5. BlogIcon Kevin Hyunsuck Oh 2011/07/26 15:45 댓글주소 수정/삭제 댓글쓰기

    집요함의 누적이라..
    큰거 깨닫고 갑니다. ^^

  6. pigdream777 2011/08/06 13:28 댓글주소 수정/삭제 댓글쓰기

    애플은 조직원 전체가 이러한 집요함을 갖고 있진 않겠지요.. 결국 스티브잡스나 그의 철학을 공감하는 일부 A급 퍼포머들 일테고, 아마도 이들은 집요함과 집착을 다 가지고 있을 것 같군요^^

    • BlogIcon 김동신(dotty) 2011/08/12 22:12 댓글주소 수정/삭제

      조직의 문화의 힘도 무시못할 듯 합니다. :)
      해당 조직에서 당연시 되는 것, 또 그렇게 적응하거나 하지 못하면 나가게 되는 그런 'cult like culture'를 가진 곳이 아닐까요?

해보긴 해봤어?

Entrepreneur - 2011/03/11 07:14

배기홍님의 블로그를 읽다가 좋은 부분이 있어서 인용을 해보았다:

“중요한 것은 비평가들이 아니다. 공功은 실제 경기장에서 먼지와 땀 그리고 피에 뒤범벅되어 용맹스럽게 싸우는 자의 몫이다. 그는 실수하고 반복적으로 실패한다. 또 가치 있는 이유를 위해 열정과 헌신으로 자신을 불태운다. 무엇보다 그는 마지막에 주어지는 위대한 승리와 패배를 알기에, 그것들을 전혀 모르는 차갑고 겁 많은 영혼들과 결코 함께하지 않는다.”
-‘민주주의의 시민의식’ 연설 중. 1910년 4월 23일 파리 소르본 대학. 테오도어 루스벨트, 미 대통령-

현대그룹의 고 정주영 회장이 입버릇처럼 하던 말이 있다고 하는데 바로 “해보긴 해봤어?”라고 한다. 그가 살아 생전에 직원들한테 힘든일을 시키면 항상 돌아오는 답변은 “회장님, (이러코 저러코 해서) 그건 안될겁니다. 이미 다른 자동차 회사들이 시도해봤는데 실패하지 않았습니까.” 였다. 그러면 그는 바로 “그래서 니가 해보긴 해봤어? 니가 해보고 그런 말을 하는거야 아니면 남이 그랬다는거야?”라고 바로 받아치면서 해보지도 않고 으레 겁먹고 포기하는 직원들을 꾸질렀다고 한다.
해보긴 해봤어?

원문: http://www.baenefit.com/2011/03/blog-post.html

엇그제 N모사의 참 좋아하는 실장님과 잠시 맥주를 한잔하며 들은 말이 귓가에 아른거린다. CEO라는게 "Chief EXECUTIVE Officer"이지 CDO "Chief DECISION Officer"가 아니다라는 말. 소위 사장이라는 업은 결국 의사 결정에서 끝나면 되는게 아니라 그 결정된 사항이 끝까지 잘 이행되는가를 책임지고 추진하는 사람이라는 것이다.

아직 잘은 모르지만, 사업이라는 길에 올라보니, 남의 덕을 보고 요행을 바라는 일이 아니라면 결국 집요하게 실행하는 사람들이 뜻을 이루어낸다는 다소 상투적이나 그 깊이는 알 수 없는 발견을 하게 되는 듯 하다. 너무 많은 시간이 실제로 하는 것 보다도 그 전에 있는 불안감과 회의를 떨쳐내는데 사용된다. 사람이 감정의 동물인만큼 마이너스 감정을 없애고 플러스 감정으로 행동을 해야하기 때문이렸다. 여기에 긍정의 사고를 하면 조금 편해지는게, 마이너스 감정의 골이 깊지 않도록 훈련이 되어있는 덕분에 남들보다 행동으로 옮기기에 좀더 빠르기 때문일 게다.

이성(rationality)과 감정(emotion)이 자전거의 패달처럼 서로를 끊임없이 북돋고 강화하며 앞으로 나아가도록 하는 힘으로 만드는게 추진력이자 실행력이다.

그래서 해보았냐고? ...

하고 있소이다. 조금만 기다려 주이소.

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  1. 타일러 2011/03/11 09:26 댓글주소 수정/삭제 댓글쓰기

    해보고 안되었을때 무사히 지나가면 그만인데
    (실패에서 배우는것도 많고)
    한국 기업은 꼭 책임을 묻죠.
    그래서 전 저런말 좋게보지 않습니다.

    • 저쪼아래 2011/03/11 13:16 댓글주소 수정/삭제

      동감합니다.

    • BlogIcon 김동신(dotty) 2011/03/20 22:38 댓글주소 수정/삭제

      책임을 물을 때 어떻게 대응하는가도 중요하다고 생각합니다.
      미국이라고 책임을 안묻지는 않습니다. 미국이 더 냉정하면 냉정하지 온화하게 또 해보세요~ 라는 분위기는 아니거든요..
      중요한건 내가 그 때 무엇을 배웠는지 명확하게 조직의 자산으로 설명할 수 있고, 자신이 그래서 어떻게 follow-up해서 해결하려 하는지를 확실히 하면 반드시 달라질거라고 생각합니다.

  2. BlogIcon Dongwoo 2011/03/11 18:09 댓글주소 수정/삭제 댓글쓰기

    실행을 해보려 하는데 쉽지 않네요. 포스트 잘 읽었습니다 :)

    • BlogIcon 김동신(dotty) 2011/03/20 22:39 댓글주소 수정/삭제

      실행과 주장의 차이는 노력과 시간, 그리고 불확실성에 대한 선택이라는 점인 것 같습니다. 그래서 실행이 훨씬 어려운 것 같습니다. ^^

  3. BlogIcon PASSIONING 2011/03/17 20:29 댓글주소 수정/삭제 댓글쓰기

    창의적 혁신을 꿈꾸는 사람에게, 현상유지 바이어스만큼 지독한 적도 없죠.

    • BlogIcon 김동신(dotty) 2011/03/20 22:39 댓글주소 수정/삭제

      무서운게 나이가 들면서 호르몬이 바뀌면 자기도 모르는 사이에 변하게 되고 합리화하게 된다는 점인 것 같습니다.. ㅎㅎ 경계해야지요!

  4. ㅇㅇ 2011/11/09 10:58 댓글주소 수정/삭제 댓글쓰기

    책임을 묻는건 당연한일. 정 싫은 사람은 안하면 되지만 할 사람은 꼭 있음. 할 기회를 막는것은 안되고 기회를 노리고 해본 사람이 노리기만 하고 책임도 없이 접는건 말이안됨.

"A million dollars isn't cool. You know what's cool? A billion dollars." - 영화 Social Network 중

A billion dollars company. 시가총액 1조원이 넘는 회사를 부르는 말이다.

회사가 만들어낸 의미를 돈으로 표현하긴 어렵지만, 회사가 가진 다양한 영향력의 규모나 영속성에 대한 기대는 시장에서 돈으로 환산이 된다. 그게 바로 시가총액이다.

자, 그러면 이러한 a billion dollars company는 어느 정도의 실적이 나와야 가능한걸까? 산업마다, 또 경기마다 다르겠지만 오늘은 미국 IT/소프트웨어 산업의 관점에서 간단히 살펴보자.

먼저 PER(Price-Earning-Ratio; 주가수익비율)라는 개념만 알면 쉬운데, 간단히 말하자면 이렇다: 한 회사가 시가총액이 1,000억원인데 PER가 10이라면, 그 회사의 순이익은 100억원이라는 소리다. (1000 / 10 = 100) 즉 시가총액을 그 회사의 순이익으로 나눈 비율, 혹은 원한다면 주가를 주당순이익으로 나눈 비율을 의미한다.

A billion dollars company = 시가총액 1조원이라는 의미고, 미국에서 IT/소프트웨어 산업의 PER가 20정도로 가정해보면 (애플 20, 구글 23, MS 11, adobe 23 등) 순이익은 500억원이 되면 된다. 순이익이 500억이 되려면 세율 30%로 가정하면 715억원의 영업이익이 나와야 한다.

영업이익률을 25% 정도로 가정하면 (페이스북 30%, 구글 29%, 애플 28%, 징가 47%!) 매출액은 2,860억원이 나와야 한다. 계산상의 편의를 위하여 매출액을 3,000억원으로 가정해보자.

이제 일반적인 B2C의 수익 모델의 관점에서 살펴보자:

1) Subscription 모델 (이통사나 인터넷에 달달이 납부하는 거)

  • 가정 #1) 온라인 게임 유형: 1명의 고객이 월 27,500원을 납부하는 모델이라면 약 1백만명의 유료 가입자를 확보하면 된다. 1백만명 유료 가입자 확보하려면 일반적인 광고는 물론이고 전단지와 텔레마케팅, 그리고 대기업이라면 임직원을 활용한(?) 영업전략이 필요할 것이다.
  • 가정 #2) 미국식 SaaS 기업 고객 유형: 1명 계정당 월 $4.99 정도가 든다고 하면, (편의상 환율은 1,000 KRW:1 USD) 5백만명의 유료 가입자를 확보 하면된다. 한 기업 평균당 100명의 계정을 등록한다고 하면, 5만개 기업이 가입을 해야한다. 갑자기 어렵게 느껴진다. (5만개 기업을 영업하라고?!) 온라인 광고가 있으니 조금 안심은 된다.
  • 단점은 subscription의 평균 구매 단가를 훨씬 상회하는 우량 구매고객을 만들 수는 없지만, 장점으로는 BM의 특성상 한번 가입한 고객은 잘 이탈하지 않는다.

2) Free-to-Play 모델 (부분유료화형 게임)

  • 가정 #1) 유저들이 공짜로 게임을 하고, 그 중 2% 정도가 돈을 낸다. 그리고 돈을 내는 유저들은 평균적으로 월 2회를 구매하며, 매번 구매할따마다 1만원 정도를 쓴다. 그러면 ASP(average-selling-price)가 1만원이고 월 2회이니 ARPPU(average-revenue-per-paying-user)는 2만원이 된다. ARPU는 따라서 2만원 * 2%가 되어서 ARPU는 400원이 된다. 이는 월 액티브 유저가 6천2백50만명은 되어야 한다는 소리이다. 우리나라에서 월 액티브 유저 6천만명을 모을 생각이라면 행운을 빈다.
3) Commission 모델 (전자상거래형)
  • 가정 #1) 사람들이 옷을 사는 가게를 인터넷 쇼핑몰의 형태로 열었다. 평균적으로 옷은 배송비포함 6만원 정도 한다. (곁다리 이야기지만, 세상에 무료 배송이란 없다. 그냥 가격에 미리 반영시켰냐 아니냐의 차이다. 세상에 어떤 물류회사가 자동차값, 기름값 내가면서 무료 배송을 해주겠나. 물류업체 사장이 쇼핑몰업체 사장과 사랑에 빠져도 쉽지 않다.) 구매하는 사람이 평균적으로 월 1.5회의 옷을 산다고 하자. 그리고 타게팅이 잘 된 옷가게다보니 방문객 중 구매 전환율은 15% 남짓하다고 하자. 그러면 매달 약 28만벌의 옷을 팔아야 하며, 월 액티브 유저가 185만명의 쇼핑몰을 운영해야 한다. 매달 28만벌의 옷을 팔려면, 생산관리 및 재고관리와 물류/유통에 대한 인프라에 대한 투자가 필요할 것이다.
  • 가정 #2) 엄청 타게팅된 니치 마켓을 한다. 예를 들어 고가의 악세사리. 평균 구매가격은 30만원. 월 1회 구매. 구매 전환율 20%! 월 8만5천개를 팔아야 하고, 월 42만명의 액티브 유저가 있으면 된다. 대부분의 경우에 이러한 구매 가격과 전환율은 꿈의 숫자일 것이다.

이 외에도 다양한 BM들이 있다. B2B로 풀어내는 딜(예를 들어, 캐릭터 로열티/라이센싱, 검색엔진이 탑재된 브라우저나 툴바가 유저 설치당 받는 수익 등)도 무궁무진 하다. 하지만 일반적인 consumer 대상 수익 모델로 a billion dollars company를 만드려면 무엇보다 시장을 잘 골라야 한다. 예를 들어 위에서 2번에서 본 free-to-play모델에 의하면 한국 만을 시장으로 하는 경우에는 a billion dollars company를 만드는 것은 요원해 보인다. 

그래서 a million dollars company는 주변에 많아도 a billion dollars company는 회소하다. 왜냐하면 우선 커다란 시장에서의 커다란 share를 확보해야하기 때문에 선택과 전략적 단계들이 모두 달라지기 때문이다. 두 기업의 길이 연속적이지 않을 수도 있다. 예를 들어, 한국에서 성공한 쇼핑몰이 2천억 valuation에서 cap에 도달할 경우(local optimum), 이걸 5배로 성장시키려면 기존 것을 좀더 잘하는 것으로는 힘들고 새로운 시장 - 해외 혹은 다른 상품군 등 을 개척해야 한다는 소리다. 진입장벽이 완전히 다를 수도 있지만 다행히도 이러한 레벨에서 플레이하는 경쟁자의 수는 좀 적을 것이다. 경쟁자가 없어도 잘하기에는 충분히 어려운 시장이라는 소리이다.

커다란 임팩트를 만드는 B2C 회사로 키운다는 것은 숫자로만 살펴봐도 실로 참 어려운 일이다. 기업이 꼭 커지는게 성공이라고 볼 수는 없다. 하지만 커다란 꿈을 꾸는 이들에게는 크고 힘들어보이지만 현실적인 그림을 그릴 수 있는가가 매우 중요한 역량이 될 것이다.

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  1. Sung Yoon Lim 2011/02/28 00:00 댓글주소 수정/삭제 댓글쓰기

    형~ 오랜만이에요. 잘 지내죠?

    이렇게 시가총액 구조에 대해서 mechanical하게 생각하는거 형다운거 같아요. :)

    Mechanics를 알아도 정말 잘 실천해내기가 어려운거 같아요. 그쵸?

    아무튼 화이팅입니다!

    • BlogIcon 김동신(dotty) 2011/03/02 04:10 댓글주소 수정/삭제

      ㅎㅎ 이 정도가 메카니칼(?)하다니 곤란해~~

      미국에 와서 느끼는건 아직은 한국이 참 로지컬하지 않은 나라구나 싶다. 로지컬 씽킹에 대한 기반이 많이 부족한 문화여서 우리가 좀 더 많이 분발해야할 듯!

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