Dotty Studio

기업가정신 & 스타트업, 그리고 기술과 디자인에 대한 곳.

아는 블로그에서 마음에 드는 글을 보고, 원문을 찾아서 공유해봅니다. 번역은 제 입맛에 맞게 재해석 하였습니다:

"불가능은 자신이 가지고 있는 세상을 변화시킬 수 있는 힘을 찾기보다는, 주어진 대로 세상을 살아가는 게 더 편하다고 생각하는 별볼일 없는 사람들이 내던지는 큰 단어에 불과하다. 불가능은 사실이 아니다. 하나의 견해일 뿐이다. 불가능은 할 수 없다는 선언이 아니라, 도전이고 모험이다. 불가능은 잠재력을 나타내며, 단지 일시적인 상태일 뿐이다. 불가능은 아무 것도 아니다."

무하마드 알리 

“Impossible is just a big word thrown around by small men who find it easier to live the world they’ve been given than to explore the power they have to change it. Impossible is not a fact. It’s an opinion. Impossible is not a declaration. It’s a dare. Impossible is potential. Impossible is temporary. Impossible is nothing.”

Muhammad Ali

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일하다보면서 배운 한가지 신기한 일은, 내가 더 헌신(기여하려고 하는 것; commitment)한 만큼 주인의식(ownership)이 생기고, 방관자로 있는 만큼 주인의식이 자연스럽게 떨어진다는 점이다. 주인의식에 대한 닭과 달걀의 선순환에 대한 실마리는 여기에 있는 게 아닐까 싶다. 

아무리 사소하더라도 자기가 회의시간에 한 발언, 자기가 주최한 회의, 자기가 쓴 미팅노트, 자기가 짠 코드 한줄, 자기가 찍은 픽셀 한점, 이 모든게 자신의 주인의식을 크던 작던 점진적으로 높여준다. 그리고 그게 의미가 있고, 이를 통하여 자신이 성장하며, 동료들에게 피드백과 인정을 받고, 결과적으로 시장으로부터의 보상까지 이어지면, 일련의 자기 긍정 메카니즘이 작동하게 되고, 자신감과 자부심의 고양으로 이어진다.

그런데 내가 주인의식이 무척 높은 프로젝트라하더라도, 마음의 여유가 없던, 몸이 아프던 간에 약간씩 수동적으로 일하는 상황이되면 이 주인의식도 다시금 급속도로 떨어지게 된다.

Daniel Pink의 "Drive"라는 책을 보면 (번역서 링크) 사람에게 내재적 동기부여를 하는 세 가지 요소로 자율성(autonomy), 숙련(mastery), 목적(purpose)의 세 박자의 조화를 꼽는데, 이 것들이 어우러질 때, 금전적 보상이나 페널티 등의 당근과 채찍보다 훨씬 장기적이고 만족도가 높은 동기부여를 받게 된다는 이야기를 한다.

즉, 내가 얼마나 스스로 했다는 느낌을 받는가 (자율성)가 동기 부여의 핵심 영역 중 하나이고, 이러한 행위가 해당 프로젝트에 대한 주인의식을 고양시켜주는게 아닐까 싶다.

그러면 리더십이 던져야할 질문은, "지금 팀원들이 해당 프로젝트에 어떻게 하면 자발적으로 참여(involve)를 하도록 독려할 수 있을까?" 가 아닐까.

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  1. BlogIcon passioning 2012/04/22 16:31 댓글주소 수정/삭제 댓글쓰기

    동기부여에 대한 좋은 글이군요. 미하이 칙센,트미하이의 flow이론에서 몰입의 조건 중 하나가 즉각적인 피드백인데요, 김동신 대표님은 직원들이게 어떻게 피드백을 제공하시고, 자연스럽게 지속적으로 피드백이 교차되기 위한 환경을 만들기 위해 어떤 노력을 가울이시는 지 궁금하네요.

    • BlogIcon 김동신(dotty) 2012/04/25 14:47 댓글주소 수정/삭제

      ㅎㅎ 어려운 질문이네요. 몰입과 피드백에 대하여는 http://dotty.org/2698757 에 예전에 제 생각을 올린 적이 있구요, 저희는 스타트업답게(?) 자주 자주 커뮤니케이션 하려고 하는 편이랍니다. 연말에는 간단하게 피플 리뷰를 하고 있구요. 일단 사내에 다양한 차원의 모임들이 생기고 유지되도록 분위기를 만드려고 하고 있어요. 엔지니어간의 스터디라거나 취미, 맛집탐방 등. 이런저런 비공식/공식적 자리를 통하여 여러 차원으로 이야기가 교류되도록 하고 있답니다.

      회사가 좀더 커지면 체계적인 접근도 중요해지는 시점이 오겠지만요. ^^

      감사합니다~

  2. BlogIcon passioning 2012/04/26 17:53 댓글주소 수정/삭제 댓글쓰기

    구체적인 답변 감사드립니다. 대표님글에서 항상 많이 배웁니다. 다음에는 회의meeting에 관해서 대표님의 생각을 듣고 싶습니다. 예를 들자면 아래와 같은 포인트에 대한 노하우를 공유해주시면 매우 기쁠 것 같습니다.
    - 회의의 목적을 주로 의사결정으로 보시는지, 의견 공유로 보시는지, 혹은 다른 본질적인 이유가 있다고 생각하시는지
    - 내성적인 geeky 엔지니어들이 회의에 참여하도록 어떻게 이끄시는지
    - 빠른 실행과 보다 높은 합의률간의 긴장 관계는 어떻게 해소하시는지
    -그밖에 효율적인 회의를 위한 팁이나 규칙이 있으신 지

    를 알고 싶슾니다. 정답은 없는 질문이지만, 그렇기에 대표님의 개인적인 생각을 듣고 싶습니다. ^^

  3. 한종현 2012/12/03 17:25 댓글주소 수정/삭제 댓글쓰기

    정말 공감이 가는 내용입니다. 동기부여는 팀리더가 얼마만큼 팀원들의 참여를 이끌어 낼 수 있느냐에 달려있는 것 같습니다. 요즘 부족함을 느끼고 있던 차에 좋은 글로 힘을 얻네요. 스스로 반성도 되고요 아무튼 감사드립니다.좋은 글 잘 봤습니다.

"시계는 아침부터 똑딱 똑딱. 언제나 같은 소리 똑딱 똑딱. 부지런히 일해요~"

사람이 어느 정도 모이면 모두가 만족할 수 있는 결정이란 애당초가 나오기 힘들다. 그렇다고 모두가 설득될 수 있는 시간이 주어지는 것도 아니다. 시간은 우리를 잠시도 기다려주지 않는다. 부지런하니까.

그러기에 최상의 퀄리티의 의사 결정을 하기 위하여 매 순간 순간 최선을 다하되, 일단 결정되고나면 뒤 안 돌아보고 미친듯이 달려야 한다. 곱씹어 보는데 낭비할 시간은 주어지지 않는다.

거기엔 누군가의 동의하는 의견이 선택될 수도, 반대하는 의견이 선택될 수도 있다는 말이고, 그 누군가가 옳을 수도, 틀릴 수도 있다는 말이기도 하다. 그렇다. 당신의 의견이 선택되지 않을 수도 있고, 당신의 의견이 틀릴 수도 있다는 말이다. (자신의 의견이 옳았음에도 불구하고 선택되지 않았다고 믿겠지만!)

하지만 인생의 묘미는 사실, 결정의 옳고 그름을 판가름 하는데 있기 보다는, 일단 결정을 내렸으면 그걸 옳게 만드는 데 집중하는 것이 더 유효하며 훨씬 더 많은 가치가 생겨난다는 점에 있다.

의사결정의 질이 중요하지 않다는 의미가 아니다. 다만, 의사 결정에는 항상 유통기한이라는게 있는데, 너무 늦게 의사 결정이 이루어지면 이미 그 가치는 썩어버린다는 말이다.

다이어트를 하기 싫어서 반대표를 했는데, 만약 건강이 안 좋아지면 결정을 바로 바꾸면 된다. 자존심따위 세워서 득이 될 게 없다. 마찬가지로 다이어트하기로 결정했다는 사실이 중요한게 아니라, 다이어트를 잘 하는게 중요하고, 여러 다이어트 기법 중 무엇이 가장 옳은지를 판단하는 게 중요한게 아니라, 일단 필요한 시점에서 무엇인가 하기로 결정을 하고 진행하면서, 피드백을 통하여 계속 진화시키는 것이 더 효과적이다. 여러 다이어트 기법 비교 연구하고 앉아 있는다고 살이 빠질리 없다.

[생각이 어렵다기보다 실행이 어렵다]

난 그래서 아이디어와 의견은 싸다고 생각한다. 누군가 옳은 의견을 냈다 하더라도 실행을 못하면 의미가 없고, 누군가는 잘못된 의견을 냈다 하더라도 거기에서 배운게 있고 재빨리 고쳐서 옳은 의견으로 고칠 수 있다면 이 사람이 더 대단한거다.

'운동해야할 것 같아요' 보다는 '살 10kg뺐어요'가 대단한 것은 자명하다. 조직에서도 '이러이러하게 하는게 좋을 것 같아요' 보다도 '이렇게 했더니 좋아졌어요 혹은 안 좋아졌어요' 하는게 더 대단하다는 것이다.

그러니까 조직이 결정을 내리면 그 속도를 빠르게 하는데 모두 마음을 모아 집중하는게 중요하고, 조직이 잘 가고 있으면 더 빨리 움직일 수 있도록 하되, 조직이 잘못된 방향으로 가면 계속 피드백을 하여 방향을 트는 것도 중요하다.

하지만 자신의 행동과 피드백이 조직 전체의 수준을 높이고 있는지, 아니면 조직의 속도를 저하시키고 조직의 사기를 저하시키는 지는 고민해볼만하다.

모든 의견은 동등하지 않고, 모든 의견이 양질의 것일 수도 없다. 그러니 생각 좀 하고 살아야 한다. 내 의견이 값지게 되려면 어떠한 고민을 해야하고, 나는 어떠한 태도와 신용을 쌓아야 하는 지.

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  1. sue 2012/03/20 14:06 댓글주소 수정/삭제 댓글쓰기

    "결정을 내렸으면 그걸 옳게 만드는 데 집중하는 것이 더 유효하며 훨씬 더 많은 가치가 생겨난다는 점" 한번더 소리내어 읽어봅니다. 간결하면서도 뜻깊은 글 감사드려요~ ^^

  2. BlogIcon sam nam 2012/04/15 08:43 댓글주소 수정/삭제 댓글쓰기

    좋은글 잘읽었습니다! 어떤 일이든 실행이 가장 어려운것 같습니다.
    Larry Bossidy의 "실행에 집중하라"라는 책이 생각나는군요.

  3. BlogIcon Packers and movers gurgaon 2012/12/05 22:22 댓글주소 수정/삭제 댓글쓰기

    이 가정 또는 이동 사무실에 오는 첫 번째 선택.

  4. BlogIcon Packers and movers gurgaon 2012/12/05 22:22 댓글주소 수정/삭제 댓글쓰기

    이 가정 또는 이동 사무실에 오는 첫 번째 선택.

  5. suez 2013/01/16 16:01 댓글주소 수정/삭제 댓글쓰기

    우연한 기회로 알게 되었는데 좋은 글이 너무 많네요! 감사합니다!

사업은 4박자를 맞춰야한다. 이른바 2PM인데, 바로 People, Product, Market, Money 이다. 이 네 박자가 맞아 떨어지면 사업을 해야하고, 맞지 않으면 재빨리 맞추던가 늦기 전에 바꾸는 편이 낫다. 하나 하나 얄팍하게 살펴보자.

1. Market

나는 시장 주의자다. 무슨 말인고 하면, 사업은 시장이 만들어 준다. 마크 안드리센이 이야기한 것 처럼, 그 누구도 시장을 이길 수 없다. 드물게 영향력있는 경우에 새로운 시장을 만들어 내기도 하지만, 이런 경우는 극히 극히 ... 음 다시한번 극히 드물고 대부분의 경우는 시장의 needs/wants를 채우는 사업이다. 그리고 이러한 시장의 needs/wants를 '문제(problem)'로 정의할 수 있다.

처음 사업할 때 많이들 착각하는게, 누군가가 '나에게 재밌는걸 만들었더니 성공하더라' 혹은 '내가 필요한걸 만들었더니 성공했다'라는 말을 보고 자기도 그대로 한다. 이게 굉장히 위험한 함정이다. 저 말 뒤에는 '내가 필요한걸 만들었더니 (그게 하필 시장에서 필요로하던 것이어서) 성공했다'라는 문구가 숨겨져있다. 즉, 시장의 필요와 나의 필요가 일치한 '운'을 '원칙'이나 '방법론'으로 착각하는 것이다.

기업가는 비전을 제품(product)이 아닌 시장(market)에서 찾아야 한다. 왜냐하면 시장이 곧 해결해야할 문제이고 제품이 그 문제에 대한 해결책이기 때문이다. '우리가 이 썩을 문제를 한번 제대로 해결해보자'가 곧 기업의 비전이 되는 것이다. '제대로된 건강한 음식'은 기존에 시장에 제대로된 건강한 음식이 없었기 때문에 생긴 비전이고, '패스트푸드'라는 것도 결국 기존에 시장에 음식이 빨리 먹기에 용이하게 나온게 없기 때문에 생긴 비전이다. 즉, 비전의 결정체가 제품이라 하더라도, 그 출발점은 시장에 대한 문제의식에서 출발하여야 한다.

그리고 문제는 꼭 비타민(vitamin)이 아니라 페인킬러(pain killer)를 필요로 하는 것을 찾는 것이 좋다. 누군가 말했듯 타이레놀 시장 하나가 모든 비타민 시장의 합보다 더 크다고 하듯(요즘처럼 웰빙시대에도 맞는 말인지는 모르겠지만) 아무튼 사람들이 죽도록 아프면 누구나 페인킬러를 찾지만, 어지간해서는 비타민은 습관이 되기 전에는 잘 찾아 먹지 않는다. 시장이 '고통'스러워 하는 것을 찾아내야한다. (그리고 이건 찾기 무지 어렵거나, 뻔해보이면 해결하기가 무지 어렵다)

하지만 시장의 '일시적 유행(hype)'을 따라가는 건 곤란하다. 실리콘밸리의 블로그를 보다보면 대부분의 핫(hot)한 키워드는 딱 2년 간다. Web 2.0이 그랬고, 소셜 게임이 그랬고, 스마트폰은 계속 새롭게 재탄생하면서 이어가고 있긴 하지만 각 마디 마디는 2년이 채 안된다. 이를 Hype Cycle이라고도 한다. 투자자들은 이러한 Hype Cycle에 굉장히 민감하게 투자를 하기도 하지만, 사업은 대부분 2년 이상을 하게 되기 때문에 이보다는 이러한 것 이면에 숨겨진 본질과 흐름을 파악하는 게 더 중요하다. 그래서 시장의 '키워드'보다는 '문제'에 집중하는 편이 낫다. 과연 Dropbox가 'cloud'라는 hype를 좇았는지, 아니면 진짜 문제를 풀다가 우연히 이 유행에 맞아떨어진건지 고민해보면 답이 나온다.

이리저리하여 우리가 시장의 문제를 제대로 풀어줄 때 시장이 우리에게 비로소 성공이라는 것을 안겨준다.

2. Product

시장이라는 문제(problem)을 정의하였으면 그걸 어떻게 해결해야할지(solution)를 답하는게 제품이다. 여기서 조심할 건 제품을 만드는 과정에서 여러가지 타협이 누적되고, 그리고 오랜 시간이 지나면 원래 풀고자했던 문제를 자꾸 잊게 된다는 점이다.

'그래서 우리가 해결하려고 하는 문제가 정확하게 뭐지?'라는 질문을 자주자주 스스로에게 다시 묻지 않으면 어느 순간 출시 시점에는 시장에서 필요로 하는 것과는 동떨어진 답을 들고 문을 나가게 될 거다. 그래서 '집중(focus)'이 무척이나 중요하다.

제품을 기술로 풀려하지 말고, 사람들의 사용 패턴으로 접근하는 것이 중요하다. 시장의 문제를 해결하기 위하여 이 제품을 어떻게 쓸까? 이 제품을 어떻게 발견할까? 제품을 다 쓰고나면 어떻게 처분할까? 등.. 제품을 접하기 전부터 첫 사용, 반복 사용, 그리고 마지막으로 처분에 이르기까지의 총체적인 사용자 경험 (whole user experience)를 고민해 봐야 한다. 이 관점을 가지고 있어야, 어떤 광고를 보고 어떤 매장에서 어떠한 가격에 어떠한 패키지에 담겨 전달되며, 개봉시의 경험에서 사용을 거치는 일련의 경험을 설계할 수가 있다.

요런거 잘하는 곳이 아마존, 애플 이런 기업들이다. 심지어 아우디는 '냄새'를 담당하는 팀이 따로 있어서 차량이 오래 되어도 눅눅한 냄새가 나지 않도록 설계한다고 한다. 이게 제품을 둘러싼 사용자 경험을 아우르는 관점이다.

3. People

너무나도 중요한 게 사람인데, 시장 못지 않게 알 수 없는 게 사람이다. 시장은 안 보여서 어렵다지만, 사람은 보여도 알 수 없어서 더 어렵다. 시장을 정의 하는 것도, 그에 맞는 답을 내리는 것도 사람이다. 결국 크고 작은 의사 결정의 질, 포기하지 않고 가는 실행력 등이 모두 사람에게 달려있다.

사업에서의 사람은 조직 전체를 의미하기도 하지만, 주로 초기에는 최고경영진(top management, 혹은 founding team)이라고 하는 사람들을 의미한다. 사람의 성향이라는게 사업이라는 긴 마라톤에서는 꽤 중요하게 작용하기 때문에 많이 고민하고 이야기해볼 필요가 있다.

먼저 책임과 지분의 n빵(균등분할)은 열에 아홉, 아니 백에 구십구는 실패한다. 이는 사람이 감성적인 존재이고(이성적이지 않다는 말임), 그리고 사업이 본질적으로 불확실성을 직접적으로 다루는 일이기 때문에 발생한다. 이러한 n빵은 주로 또래 친구들 사이에 창업한 경우에 많이 하는데, 빠른 시일 (한 3년 미만) 내에 사업이 매각되지 않는 이상 대부분 문제로 붉어진다. 같은 맥락에서 나는 공동대표도 도시락싸들고 말리는 편이다.

누가 리더를 하면 되나? 간단히 말해서 제일 많이 희생하고, 잘 못되면 제일 크게 망하는 사람이 하면 된다.  이건 돈 뿐만 아니라 신용 등을 포함한다. 물론 리더를 하는 사람은 기본적인 리더십(책임감에 비중이 높음)이 있어야 한다.

앞서 말한 책임은 단순히 누가 최종 책임자인가에 대한 의미도 있지만, 업무 역할상에서의 책임과 역할 구분(Roles & Responsibilities)을 명확히 해야한다는 의미도 있다. 친구 세명이 모여서 공동창업자가 된 경우에 모두 함께 논의하여 조직이나 제품, 사업 방향등에 대하여 결정하자는 '그럴싸한' 말은 실제론 전혀 그럴싸하지 않다. 사업을 몇달만 하다보면 금새 가치관과 습관, 그리고 여러가지 크고 작은 관점에서의 미묘한 이격들이 발견되는데, 이게 누적되면 감정적으로 쌓이게 되기 쉽다. 반드시 역할을 나눠야 한다. 기술 및 제품에 대하여는 누가 결정한다, 조직 문화나 체계에 대하여는 누가 결정한다 등이다. 그리고 대표이사는 최종적으로 모든 것에 대한 책임을 지기 때문에 마지막에 방향을 결정할 수 있는 카드가 있어야 한다. 그래야 안으로 규율이 서고, 밖에서 봐도 믿음직하다.

n빵은 투자자 관점에서는 무척이나 아마추어스럽다. 명확하게 역할과 책임을 나누어야 한다.

4. Money

돈. 물론 이게 아예 없으면 시작도 못한다. 요즘 IT쪽은 좀 사정이 나아져서 직장생활하다가 모은 적금으로도 창업할 정도는 되었다. 흔히들 말하는 CAPEX가 낮아졌다. 그래서 시작은 그나마 좀 쉽다. 위에 말한 시장-제품-사람이 잘 맞아떨어지면 (사업쪽을 담당하는 사람이 바보가 아니고 투자 시장이 얼어붙어있지만 않다면) 일단 투자까지는 어케든 갈 수 있다. 

그리고 멋지게 출항한 (사실은 밑바닥에 구멍이 나있는) 우리의 배가 해안가를 떠나 만약에 투자 자금이 바닥 나기전에 반대편 땅에 도달할 수 있다면 (그게 곧 가라앉는 섬일 지라도) 일단은 두어달 정도는 숨을 돌릴 수 있을 거다.

하지만 적어도 VC(벤처캐피탈) 투자자금은 펀드만기가 있고, 또 일반적으로 1년~2년 정도의 투자집행계획을 고려하기 때문에 그 기간내에 승부를 내야한다. 물론 중간에 잘 안되면 (혹은 너무잘되면) 투자를 이어서 더 받기도 한다.

끝에는 결국 매출 - 비용 = 이익이고 이익을 내기 전까지는 '사업'이라고 할 수가 없다. 이익을 내야하는 이유는 간단하다. '지금 하는 일을 더 잘하기 위하여'이다. 누군가는 이익이 사업의 목적이라고 하지만, 이건 마치 '똥을 싸는 것'이 '밥을 먹는 이유'라고 말하는 것과 비슷하다. 돈은 결과여야하지 목표이면 안된다.

물론 돈이 없으면 망한다. 이익을 내야한다. 그리고 이익이 있어야 이를 가지고 재투자하여 더 많은, 좋은 일을 할 수 있다. 그리고 중간 중간에 이러한 여정에 위험을 함께 감내한 주주들에게 이익을 나누기도 하는거다. (그게 배당이던 유동화던, 상환이 되었건 간에)

잊지 말아야할 점은 돈은 사업의 필요조건이지 충분조건이 아니라는 것이다

이상으로 간단하게 사업의 4박자를 살펴보았다. 이제 당신도 사업 마스터! (응?)

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  1. Subject: 현재 내가 와 있는 지점은?

    Tracked from 진지하고 따뜻한 과학자의 마음 2014/01/05 07:29 삭제

    사업에서 내가 지금 와 있는 지점은 어디인가? 잘 생각해볼 수 있는 글 사업의 4박자 : http://dotty.org/2699092

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  1. BlogIcon B급 청춘 2012/02/28 18:16 댓글주소 수정/삭제 댓글쓰기

    글 정말 유익하게 잘 보았습니다. 이전에 팀원들과 함께 했던 프로젝트들을 되돌아 볼때 저 4가지 중 제대로 집중 한 것이 있었나? 이런 생각을 자꾸 떠올리게 되네요.
    무엇보다 "기업가는 비전을 제품(product)이 아닌 시장(market)에서 찾아야 한다."라는 것과 "그래서 우리가 해결하려고 하는 문제가 정확하게 뭐지?" 라는 질문은 정말 중요한 것 같습니다.

  2. 강병진 2012/05/12 10:31 댓글주소 수정/삭제 댓글쓰기

    읽기에 참 편한글이네요ㅋ 문제점에서 시작된다는 사업을 저도 하게될것같아요

  3. BlogIcon TimeDS 2014/01/05 07:18 댓글주소 수정/삭제 댓글쓰기

    좋은 글 잘 보고 갑니다.

부끄럽지만, 훗날 스스로와 주변 사람들에게 솔직해질 수 있는 나이길 바라는 마음으로 블로그에 기록해본다.

올해는 개인적으로 매년 세우는 목표를 가장 적게 달성한 해가 되었다. 목표치가 컸던 탓도 있겠지만, 관리면에서 가장 부족했던 한 해이기도 하다. 결국 집중해서 관리하지 못한 것들은 미달되는 경우가 많게 마련이고, 그게 연말에 고스란히 성적표로 받게 된다. 노력하지 않고 실행하지 않는 것이 기적적으로 이루어지는 경우는 없다. 하물며 로또일지라도 구입은 해야하고, 번호는 뽑아야 하며, 번호를 맞추어는 봐야하지 않는가. 준비-실행-마무리는 필요한거다.

2012년에는 목표를 훨씬 단순하게 정리해보려고 한다. 그리고 그 목표에 온전히 집중을 할 생각이다.

2011년 4월말에 출시한 히어로시티가 최대 월간 150만명 유저를 달성하고, 누적가입자 300만이 넘었다곤 하나, 아직 부족한 점이 무척 많다. 싸이월드와 러시아 플랫폼 2군데 출시는 시장의 차이에 대하여 배움을 주었으나 결과적으로는 매력적인 성과로 이어지진 못한 듯 하다. 신규 프로젝트 토이앤좀비에 대한 고민이 크다. 나름의 고유함을 하나의 완성된 경험으로 뽑아낸다는 건 창조의 난이도가 크게 마련이다. 이제 시작이니 앞으로의 굵직한 변화를 기대해보자. 신작 게임 출시 4개 목표는 결국 2개로 아쉽게 마감을 해야 했다. 꿩대신 닭이라고 하던가, 히어로시티 하나로 플랫폼은 4곳에 진출하였다.

그런의미에서 연말에 병역특례가 지정된 것은 큰 호재다. 조직이 아직 작다보니 뛰어난 인재 한 명 한 명에 무척 갈증이 심한 편인데, 그런 면에서 중소기업들이 꿈꾸던 그러한 인재들 (다만 대부분이 잠재력만 무궁무진한 신입이다)의 이력서가 줄줄이 들어온다는 것은 꽤나 좋은 일이다.

그럼에도 불구하고 아직 파프리카랩은 이렇다할 성공이라는 단어와는 무척이나 먼 곳에 있다. 만약 내심 생각하는 성공의 목표에 도달하면 페이스북이나 이곳에 제일 먼저 고할테니 성공 기준이 뭔지는 묻지 말아주길.

잊지 말아야할 것은 성공이 없는 위대한 조직은 없다는 점이다. 사람들 분위기와 조직 문화는 무척이나 중요하다. 하지만 성과를 내야만 경영을 했다고 할만하고, 조직은 존재의 의의를 증명했다고 할 수 있을 것이다. 그런면에서 파프리카랩은 아쉬운 2011년을 보냈다. 팀빌딩의 해였다고 생각해야할까. 분명 더 잘할 수 있었다.

티켓몬스터를 옆에서 보면서, 스피드 경영, 성과 경영이란 이런 것일까 생각했다. 분명 그 조직을 이탈해온 불만을 가진, 멀지 않은 곳에 있는 사람들도 있다. 하지만 남아서 성과를 거두어낸 사람들이 그러면 나쁜 사람들일까? 의견이야 다양하겠지만, 일단은 경영자로서, 가치를 만들어 내고 고용창출을 한 조직으로서는 훌륭한 점수를 줄 수 있을 게다.

요즘 돌고 있는 넥슨 김정주 사장님의 인터뷰를 보면서 다시한번 느꼈다. 시대의 흐름을 읽는 것의 중요성, 그리고 그것의 선택을 받는 것이 사업에 미치는 영향. 시대의 흐름을 잡는 조직의 DNA. 그러면서도 또 놓치게 만들 수도 있는 조직의 DNA. 지금 성공가도를 달리고 있는 바다 건너 GREE나 DeNA의 경우도 마찬가지일게다. 그들에게도 시대가 바뀌면 위기가 올 것이다. Groupon이나 Zynga에게는 생각보다 빨리 그러한 위기가 당면한 듯 하다. 파프리카랩이라는 조직의 DNA는 어떻게 구성되어있는가?

나는 조직을 책임지는 경영자로서 주변 사람들의 비판을 두려워한 나머지 모든 결단을 느리게 한 건 아닐까하는 생각을 부쩍 자주한 한 해였다. 모든 사람을 만족 시킨다는 건 불가능하다고 알면서도 내심은 조직원 모두를 만족시키려고 하다가 정작 중요한 사람들의 마음을 놓치고 있는 건 아닐까하는 우려도 든다. 어느덧 서른명을 바라보는 조직이 되었는데, 아직은 경영의 본질이 아닌 것에 많은 욕심들이 남아있는 것 같기도 하다.

스티브잡스가 애플 초창기에 경영자로서 과연 얼마나 뛰어난 관리 역량을 가졌는지는 모르겠다. 하지만 분명한 건 조직을 성공으로 이끌었고, 거기에서 많은 좋은 인재들이 몰려들었다. 성과를 낸 것이다. 그리고 경영이란 성과를 내는 것이다.

그리고 조직은 사람들의 결합이고 성과는 팀웍의 결과이다. 조직의 DNA와 안 맞는 사람은 빨리 내보내고, 잘 맞는 사람을 적극 등용한다는 자명한 이치를 현실에서 실행한다는 건 어렵다. 맥킨지의 수십년의 전략컨설팅의 결론 중 이런말이 있다고 한다. "Change management(변화 경영)"의 핵심은 "Change the management(경영진을 바꾸는 것)"이다는 것이다. 결국 성공과 행복은 태도. 습관. 실력으로 결정된다. 우리 스스로 변하지 못하면 제구실을 못하는 사람이다는 소리 들을 각오 해야한다.

2012년에는 더 단호하게, 더 명쾌하게, 더 크게, 더 빠르게, 더 집중해서 나가보자. 올해의 키워드는 "경영"으로 하자. 기업가정신이 무엇을 의미하는 가 좀더 곱씹어보자.

여담이지만 올해 어느 순간부터인가 미래를 그리고, 큰 그림을 보는 일을 게을리 한 듯 하다. 스티브잡스의 전기에서 노트북의 mock-up을 맥팀 앞에서 꺼내는 장면에서 뒷통수를 때려맞은 듯 했다. '아, 내가 이걸 잊고 있었구나' 싶었다. 명확한 비전.  비전에 수반되는 목표를 달 성해가면서 점점 더 멀리 있는 점을 찾아나간다. 선들을 이어간다. 점에 도달하기 전에 선이 생겨나지 않는다. 하나 하나 제대로 경영해가는 것이다.

2012년. 올해 파프리카랩 승부수를 띄운다.

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  1. BlogIcon promise4u 2012/01/01 22:32 댓글주소 수정/삭제 댓글쓰기

    파프리카랩 화이팅입니다!

  2. 헤더킴 2012/01/04 22:51 댓글주소 수정/삭제 댓글쓰기

    항상 맘속으로 응원합니다!!

  3. BlogIcon 진영 2012/01/09 14:07 댓글주소 수정/삭제 댓글쓰기

    잘 해나가고 있구나! 국내외 여건이 창업가에게 좋아지고 있지 않나 한데, 새해에 더 좋은 일 많길!

  4. 홍성원 2012/02/02 13:37 댓글주소 수정/삭제 댓글쓰기

    동신아 성원이다..기억날려나-.-;;
    98년 2월 경기고 졸업했다고 프로필에 표기되 있네..
    1년의 공백 후에 대학 입학한 것 같자나?
    우린 99년 2월에 졸업했다구~! 수정수정~^^

    새해 복 많이 받고 하는 일 모두 다 잘되길~!

  5. 재섭 2012/02/07 11:40 댓글주소 수정/삭제 댓글쓰기

    형의 승부수에 박수를 보냅니다! 조만간 인사 드릴게요 :)

  6. 최숙현 2012/02/11 09:23 댓글주소 수정/삭제 댓글쓰기

    파프리카랩, 올해도 발판을 잘 다지는 해가 되기를 빕니다.
    사장님 건강하세요. 사랑합니다. 어디에 있든, 무얼하든.

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